60. Особенности организации и управления транснациональной корпорацией

Основные направления взаимоотношения родительских компаний с зарубежными филиалами:

Этноцентрическое направление выбирают корпо­рации, в стратегии которых преобладает стремление к централизации, жесткому руководству зарубежным филиалом из штаб-квартиры. В этом случае родительская компания переносит в зарубежный фили­ал свой стиль менеджмента, базирующийся на опыте функционирова­ния родительской компании, и во многом игнорирует специфику эко­номической, политической и культурной ситуации в принимающей стране. Компании этого типа создают филиалы за рубежом обычно для обеспечения поставок сырья.

Полицентрическое направление взаимоотношений роди­тельской компании со своими зарубежными филиалами типично для корпораций, которые стремятся в максимальной степени учитывать условия принимающей страны, использовать опыт ее предприятий. В филиалах таких корпораций поощряется прием на работу местных специалистов, в том числе на руководящие должности.

Геоцентрического направления придерживаются ТНК, ко­торые не ставят условия и интересы одних стран (даже страны своего происхождения) выше других. В своей деятельности за пределами стра­ны родительской компании они руководствуются мировым опытом, международными стандартами и включают в состав руководства свои­ми зарубежными филиалами лиц разных национальностей, критерием продвижения по службе которых служит только уровень управленче­ской компетенции.

Следует иметь в виду, что чаще всего переход от одного направле­ния к другому происходит не просто по воле руководства ТНК, а по мере перехода от регионального типа ТНК к глобальному. Так, регио­нальные ТНК предпочитают этноцентрическое направление взаимо­действия со своими зарубежными филиалами, а глобальные — гео­центрический.

Принципы организации управления у ТНК

1. Корпорации, специализирующиеся на сравнительно однород­ной продукции, обычно строят структуру управления по географи­ческому, т.е. страновому (региональному), принципу.

2. Управление производством и сбытом по товарному прин­ципу, когда доминирует производственный аспект, осуществляется у корпораций, специализирующихся на выпуске широкого ассорти­мента разнородной продукции.

3. Для корпораций с широко диверсифицированным ассортимен­том продукции характерна также матричная организацион­ная структура, которая предусматривает схему управления в форме матрицы в трех измерениях. Согласно этой схеме менеджер за­рубежного филиала имеет в родительской компании трех руководите­лей: по линии производства соответствующего вида продукции; по линии управления регионом, в который входит принимающая зару­бежный филиал ТНК страна; по линии функционального отдела — финансового, юридического, НИОКР и т.д. Этот принцип коренным образом отличается от классической формы управления — иерархии, когда менеджер зарубежного филиала ТНК подчинялся од­ному руководителю в родительской компании — управляющему внешнеэкономическим департаментом или управляющему производ­ственным департаментом. По мнению некоторых руководителей ТНК, матричная структура имеет существенный недостаток — ослаб­ление централизованной власти родительской компании.

4. Усложнение и диверсификация международного предпринима­тельства в начале XXI в. достигли такой стадии, что родительские компании находят целесообразным предоставлять своим зарубеж­ным филиалам все больше самостоятельности. Примером может служить структура контроля за деятельностью своих зарубежных предприятий в форме бизнес-единиц. Эта форма предусмат­ривает рассредоточение производства и сбыта продукции корпорации на несколько компаний — бизнес-единиц. При этом бизнес-единица, как фор­мально независимая компания, несет полную ответственность за свою деятельность, включая финансовую. Статус бизнес-единицы получают и зарубежные филиалы, показавшие высокую эффектив­ность своей деятельности.

5. В последние годы, в основном в высокотехнологичных ТНК, специализирующихся на производстве наукоемкой продукции, полу­чила распространение организация производства и сбыта в форме аутсорсинга, т.е. концентрации функций головной компании на ис­следовательской, инновационной, маркетинговой и сбытовой дея­тельности и передаче производства, независимым фирмам, т.е. суб­подрядчикам, в том числе филиалам других ТНК.

Организационная структура управления предприятиями в системе аутсорсинга базируется как на участии в капитале предприятий-участ­ников, так и на различных формах внешнеэкономических связей с формально независимыми субпоставщиками. К таким формам отно­сятся франчайзинг, лицензионнные и трастовые соглашения, субпос­тавки. Иногда участников аутсорсинга объединяют товарные марки-бренды. К преимуществам аутсорсинга прежде всего следует отнести упрощение управления производственными процессами. Однако эта форма имеет и недостатки, к основным из которых следует отнести потерю тщательного контроля родительской компании за качеством продукции.

Петиненко

Возникновение ТНК:

1) из национальной корпорацией. Выход на основе: экспорт, ПИИ. Процесс проникновения идет сначала через экспорт, решаются самые важные вопросы (конкуренты, потребитель, закон)

2) на основе организации совместной деятельности за рубежом (совместное производство)

3) покупка национального бизнеса в другой стране

4) строительство со 100% собственностью иностр компан

В процессе организации необходимо решить: 1. псих проблемы менеджмента 2. подготовка коллектива 3. финансовые проблемы – развитие за счет финан нац предпр, кредита (иностранного, национального) 4. вопрос псих близости стран 5. налоги 6. оптимальное соотношение нац и междун произ-ва 6. национальные вопросы, противоречия.

Система поглощения с иностранной фирмой

Проблема: 1) межнациональный менеджмент 2) ориентация компаний на мировом рынке 3) проблема нац государства

Преимущество: Эффект слияния – прирост дополнительных активов, статус растет.

Недостатки: такие ТНК в период кризиса неустойчивые # Крайсер

Управление

Система управления ТНК сложная, многоуровневая. Высший орган – собрание акционеров. Исполнительная власть – совет директоров. Между ними противоречие: задача собственника-доход и задача совета директоров-доход, но как увеличить доход, проблема разделения прибыли: развитие, доход.

1