8.3. Модель менеджмента

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу про­шлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, со­циолога и экономиста Макса Вебера (1864-1920). М. Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу. Его творчество формировалось под прямым влиянием матери, глубоко религиозной женщины, исповедовавшей кальвинизм (одно из ведущих течений протестантизма в эпоху становления капитализма).

Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, яви­лась важной вехой становления классического менеджмента. Он считал, что ком­пании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, назван­ной им «бюрократической» (не следует путать с современной трактовкой этого термина). Бюрократия (по М. Веберу) — система управления не на основе лич­ных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М. Веберу, подразуме­вала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели полностью или почти полностью был детерминирован правилами, предпи­саниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция вклю­чала: четкое определение должностных обязанностей и ответственности работ­ников; ведение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характе­ризовавшие суть менеджмента.

М. Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции:

• Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с фор­мальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении вы­шестоящей. Объем власти и объем полномочий менеджеров по мере движе­ния вверх по уровням иерархии возрастает.

• Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответ­ствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.

• Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечиваю­щая преемственность во времени.

• Менеджеры не являются собственниками организации; они — наемные со­трудники; они работают только в интересах самой организации, а не в инте­ресах отдельных персон и групп.

• Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дис­циплины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном ито­ге гарантируют стабильность организации.

• Важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рацио­нальность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Менеджеры должны управлять организация­ми, следуя логике и науке. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

Не отрицая ряд недостатков теории М. Вебера, следует отметить, что она явля­ется вполне актуальной и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации М.Вебера имела многих последователей, в том числе и в наше время, и оказала серьезное влияние не только на немецкую школу менеджмента, но и на многие другие школы развитых стран мира.

Особенности немецкой модели менеджмента

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенно­сти немецкой модели менеджмента.¹⁰

Стимулирование профессиональной подготовки. Характерные черты немец­кой модели менеджмента можно обнаружить в национально!! системе профессио­нально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теорети­ческое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя инсти­тутами — правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5% среднегодовой численности рабочей силы немецких предпри­ятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70% рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систе­му и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40% рабочих, в США и Англии — 30%." Важное зна­чение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставни­чества. Примерно две трети наставников на немецких предприятиях имеют серти­фикат мастера (Meister). В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключе­выми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с но­выми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адап­тация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в свя­зи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказыва­ются сравнительно небольшими.

Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко це­нится общеуправленческая подготовка и соответственно, степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент не считался в Германии отдельной науч­ной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х гт. были редкос­тью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дис­циплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению вопросами качества продукции. В немецкой деловой речи в каче­стве похвалы гораздо чаще используется прилагательное untemehmerisch (предпри­нимательский, предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленче­ский). Как образно отмечает Г. Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии. Если кто и может считаться таковым, то скорее это будет инженер.¹²

В 1980-х гг. были учреждены две бизнес-школы (Hochschule /ы Untemehmens-fiihrung и European Business School), преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются про­граммы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рэнкингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее тех­ническое образование. До настоящего времени примерно две трети топ-менедже­ров имели такое образование, а половина из них — докторские степени (в немец­кой научно-образовательной классификации) в области права, экономики и технических наук приблизительно в одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о ме­неджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и спе­циалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственны­ми проблемами. Причем многие из них прошли через период ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные крите­рим (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управ­ленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отделен от производственно-тех­нологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менедже­ры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже выс­шего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше ра­ботать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производ­ственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлажен­ный технологический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетент­ность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квали­фикацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным под­разделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внут-риорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами в немецкой организации. Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и админи­стративно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифициро­ванными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерар­хии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им дей­ствовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. — все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу. В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функ­циональными обязанностями и продвижение получается относительно медлен­ным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образователь­ный уровень.

Расширенный объем ответственности и полномочий. Если линейный персо­нал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и по­мощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес ко­торого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Г. Хофстеде пишет, что высококвалифицированным и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для их «мотивации» менеджер американского типа («дженералнст»). Они считают, что руководитель или мастер (Meister) дол­жен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении техничес­ких проблем.¹³

Лояльность менеджеров. Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена места работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльно­сти. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах — 3 года.¹⁴ В исследовании Р. Стюарт (Rosemary Stewart) 20 из 30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии были заняты свыше пяти лет, а 6 из них — свыше 20 лет.¹⁸ С точки зрения британ­цев (как и американцев) столь длительный непрерывный стаж работы на одном месте (одном предприятии) имеет или будет иметь губительный эффект. Для нем­цев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необ­ходимого уровня технической компетентности.

Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или «теневых работников» (Stellvertreter). В таких организациях менеджеры под­бирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и после­довательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т. п. слу­жебные обязанности выполняются заместителями.

Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и пос­лепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преиму­ществом немецких компаний. Высокий уровень доходов позволяет немецким по­требителям платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить и укреплять свои конкурентные позиции на рынке, было и остается технологиче­ское совершенствование, инновации. Такая стратегия может реализовынаться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприя­тий, закупку патентов и лицензий или инвестиции в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравне­нию с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на фи­нансирование НИОКР. Причем считается, что эта доля в кризисные годы должна быть даже больше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и научно-иссле­довательскими институтами и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице федерального министерства образования и научных исследо­ваний. Еще один немецкий феномен — это Ассоциация производителей в маши­ностроении (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagebau, VDMA). Состоящие в ней организации и предприятия платят 0,5% своих годовых доходов в исследова­тельский фонд, средства которого затем расходуются на отраслевые НИОКР.

Эффективные трудовые отношения. Стабилизирующим фактором для немец­кой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менедже­рами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые антагонизмы, которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

Формализованный производственный менеджмент. Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень форматизации в виде инструкций, пра­вил, обязанностей и т. п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность — точное определение роли и правил — особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, нем­цы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

Возможности переноса немецких управленческих технологий в другие страны

Модели менеджмента США или Японии импортируются в другие страны. Како­вы возможности переноса немецкой управленческой практики? Ответ на этот вопрос представляется неочевидным. Считается, что на этом пути есть опреде­ленные трудности. Во-первых, это культурные различия. Другая причина состо­ит в зависимости немецкого стиля от институциональных факторов. Многие из его уникальных свойств (например, специфика трудовых отношений) действен­ны в конкретной деловой системе и потому не могут более или менее легко пере­носиться в другие страны; будучи продуктом истории и культуры Германии, вряд ли они могут быть воспроизведены где-либо еще. Исследователи называют толь­ко две страны со схожим культурным профилем, где возможно применение не­мецкой управленческой модели — Австрия и Швейцария.¹⁶

Глобальная конкуренция предъявляет более жесткие требования к стилям и методам менеджмента. Некоторые особенности национальной модели менедж­мента, обусловливавшие конкурентные преимущества немецких компаний в предшествующий период, могут стать причиной проигрыша в соперничестве на глобальных и местных рынках. Так, история одного из крупнейших немецких холдингов — промышленного концерна Mannesmann, прекратившего в 2000 г. свое существование после поглощения британской телекоммуникационной ком­панией Vodafone, фактически представляет собой пример столкновения двух кор­поративных культур, двух моделей менеджмента — англосаксонской и континен-талмюевропейской (немецкой).

Деловая ситуация: пропавший концерн

Один из крупнейших германских холдингов — промышленный концерн Mannesmann — прекратил в 2000 г. свое существование после поглощения британской телекоммуникационной компанией Vodafone. К моменту своего слияния с Vodafone концерн Mannesmann представлял собой мощную, широ­ко диверсифицированную промышленную группу, сфера интересов которой простиралась от производства труб и машиностроения до инжиниринга и телекоммуникаций. Его история насчитывала около 110 лет. На предприя­тиях группы до поглощения было занято свыше 130 тыс. работников, а объем продаж превышал 23 млрд. евро. В рамках начатой в конце 1990-х гг. реструк­туризации было принято решение объединить в одном подразделении все промышленные активы, а телекоммуникации как наиболее перспективное и приоритетное направление выделить в отдельную структуру. Именно увле­чение телекоммуникационным бизнесом и сыграло роковую роль в истории холдинга.

Только в 1999 г. Mannesmann купил итальянские телекоммуникационные компании Omnitel и Infostrada, а также крупного британского оператора мо­бильной связи компанию Orange (на тот момент у нее было 3,5 млн. клиентов и на нее приходилось 17% рынка сотовой связи Великобритании). Последнее слияние резко усилило противоречия Mannesmann с британским телекомму­никационным холдингом Vodafone. Дело в том, что несколько ранее, в том же 1999 г., Vodafone приобрел давнего партнера Mannesmann — американскую сотовую компанию AirTouch (возникшая в результате слияния компания Vodafone AirTouch стала крупнейшим в мире оператором мобильной связи). Имели свои интересы британцы и на рынке Германии — им принадлежал опе­ратор E-Plus, на долю которого приходилось 14,7%.

В ответ на вторжение немецкого концерна на британский рынок менедж­мент Vodafone предложил купить Mannesmann. Руководство концерна стало сопротивляться. В качестве защитной меры Mannesmann пытался догово­риться о слиянии с французской телекоммуникационной фирмой Vivendi, однако англоамериканцы были быстрее и сами смогли перетянуть францу­зов на свою сторону (между Vodafone и Vivendi был заключен альянс по со­вместному развитию проектов в сфере Интернета). В результате длительной торговли сумма, которую британцы готовы были выплатить за Mannesmann, более чем удвоилась. И после того, как она достигла порядка $200 млрд., нем­цы сломались — это была рекордная сумма за всю историю рынка СЛИЯНИЙ и поглощений. Свою роль сыграли и весьма щедрые компенсационные выпла­ты, которые были предложены менеджерам немецкой компании.

Почти сразу после того, как Mannesmann стал частью Vodafone, а сама сдел­ка окончательно оформлена, Orange был продан France Telecom — продажа этой сотовой компании являлась условием европейских антимонопольных органов. Далее, Atecs Mannesmann AG, в котором в ходе подготовки размеще­ния акций IPO были объединены промышленные активы в сфере инжини­ринга и машиностроения, в апреле 2001 г. был продан Siemens AG. Последний, в свою очередь, часть приобретенных активов интегрировал в Siemens Group, часть реструктурировал и/или продал (например, Mannesmann Sachs продал ZFFriedrichshafen AG, a Mannesmann Rexroth — Robert Bosch GmbH). Трубный бизнес Vodafone продал Salzgitter AG. Mannesmannrohren-Werke AG в настоящее время управляет трубным сектором Salzgitter Group.

Можно сказать, что история Mannesmann на этом закончилась. Mannes­mannrohren-Werke AG и некоторые из ее подразделений — это единственные фирмы из бывшей группы, что сохранили в своем названии имя Mannes­mann. В частности, именно они представлены на веб-сайтах по адресам http://www.mannesmann.com и http://www.mannesmann.de.

По мнению аналитиков, продажа подразделений Mannesmann отчасти была запланирована с самого начала, поскольку Vodafone не собирался сохранять те направления бизнеса, которые не связаны с телекоммуникациями и электро­никой. Но, по-видимому, финансовое состояние Mannesmann подвигло бри­танскую компанию к более серьезной распродаже, чем предполагалось, — она должна была избавиться от убыточных подразделений. В 2003 г. Vodafone по­нес рекордные убытки — $24 млрд. Эти убытки в основном были вызваны его приобретениями в последние годы прежде всего в Германии.

Данная сделка, однако, обернулась самым громким, по оценке немецкой прессы, судебным процессом по делу о финансовых злоупотреблениях за всю послевоенную историю страны. К ответственности были привлечены бывшие руководители Mannesmann. Были ли веские основания для ликви­дации концерна или она стала результатом нечистоплотного поведения топ-менеджеров, получивших огромные компенсационные выплаты (суммарно 60 млн. евро) в результате сделки Mannesmann с Vodafone? Не идет ли в дан­ном случае речь о банальной взятке руководителям, которые согласились на слияние, закончившееся ликвидацией немецкого концерна и сокращением множества рабочих мест?

Случай с Mannesmann является по сути делом о столкновении двух корпо­ративных культур — англосаксонской и континентальноевропейской. Причем уже сам факт подобного процесса серьезно повлиял как на климат в немецком бизнес-сообществе, так и на вероятность новых транснациональных слияний. Так, многие аналитики считают, что переговоры о слиянии Deutsche Bank с американским финансовым гигантом Citigroup, которые велись в конце 2003 — начале 2004 г., сорвались под влиянием «дела Mannesmann*.

«Дело Mannesmann* взбудоражило немецкое общество. И суть не только в том, что многие усомнились в правомерности решений руководства кон­церна и крупных выплат. Не меньший резонанс в Германии вызвало то, что обвиняемые нарушили неписаный кодекс деловой чести.

Так, опрос деловой немецкой газеты Handelsblatt, который был проведен среди 866 германских менеджеров, показал: 85% опрошенных считают, что выплаченные менеджерам Mannesmann «премии» слишком высоки. Кроме того, спорным с этической точки зрения является объединение выплат быв­шим членам правления с выплатами доходов еще действующим менеджерам.

За что вообще были получены компенсации? Этим вопросом задаются многие немецкие специалисты, но корпоративному управлению. «Пред­ставьте, я провозглашаю цель сохранить самостоятельность компании. Тра­чу на проведение кампании в пользу этого миллионы долларов. После всех усилии цель не достигнута, но я получаю за это многомиллионную премию. С экономической точки зрения подобная ситуация — полная чепуха», — та­кого мнения придерживается профессор берлинского Center of Corporate Governance Аксель фон Ведер, являющийся членом правительственной ко­миссии, которая занимается усовершенствованием кодекса поведения ме­неджеров.

История исчезновения Mannesmann лишний раз продемонстрировала, на­сколько по-разному смотрят на бизнес европейцы. «В Германии бизнес-мо­дель до сих пор значительно отличается от англосаксонской. В немецких компаниях топ-менеджеры традиционно отвечают за компанию целиком, в том числе и за занятых в компании. Поэтому они работают в интересах не только владельцев, но и работников компании. В США и Великобритании топ-менеджмент отвечает лишь перед акционерами. Продажа Mannesmann была выгодна акционерам, но нанесла урон работникам, многие из которых потеряли свои места, — говорит Марк Маккатчен из Commerzbank. — Так что нынешнее разбирательство является реакцией общества на конфликт биз­нес-моделей, бизнес-культур».

«Дело Mannesmann* оказало и продолжает оказывать заметное негатив­ное влияние на немецкий бизнес. Подобный прецедент судебного преследо­вания менеджеров сдерживает процесс транснациональных слияний с уча­стием немецких компаний. «Проблема бизнес-моделей особенно характерна для слияний. Так, Chrysler в своей деятельности стала онемечиваться после того, как ее купил Daimler. В случае с Vodafone и Mannesmann, наоборот, про­изошел переход к англосаксонской модели. Проблемы стыковки моделей за­тормозили целый ряд других слияний, в частности в финансовом секторе. Это и переговоры о слиянии Франкфуртской и Лондонской бирж, и Deut­sche Bank с Citigroup. Опасения есть у обеих сторон: германские компании опасаются американизации, а американские и британские — онемечивания, если они сливаются с крупным немецким партнером», — говорит Марк Мак­катчен. Подобные взаимные страхи приводят к тому, что снижается конку­рентоспособность немецких компаний, которые оказываются ограничены в выборе партнеров по слияниям.

Наиболее же пострадавшей стороной в истории с Mannesmann, похоже, оказывается Deutsche Bank. Ведь концерн был одним из столпов промыш­ленной империи, подконтрольной Deutsche Bank, — Mannesmann входил в ее состав более ста лет. И хотя к моменту сделки с Vodafone акции концерна были распылены среди большого количества участников — во многом имен­но это сделало Mannesmann уязвимым, — благодаря характерной для Герма­нии системе перекрестного владения акциями и неформального контроля холдинг входил в сферу влияния Deutsche Bank. Агрессивное поведение Vodafone показало, что подобная система в условиях международной конку­ренции не слишком устойчива.

«Дело Mannesmann* препятствует поискам Deutsche Bank зарубежного партнера. Показательно, что после того, как немцы прервали предваритель­ные переговоры о слиянии с Citigroup, было заявлено, что приобретение крупнейшего в Германии банка американским конкурентом может вызвать слишком большой политический резонанс. И это даже несмотря на то, что возможную сделку поддерживал канцлер Герхард Шредер, а немецкое под­разделение Citigroup, по оценкам экспертов, уже сейчас является самым до­ходным банком Германии. По мнению многих аналитиков, подобная сделка могла бы помочь консолидировать немецкий банковский сектор, который сегодня в этом остро нуждается.

В этом смысле «дело Mannesmann* является еще и весьма поучительным. История немецкого концерна показывает, что попытки закрыться бесперс­пективны. Они могут быть вполне успешны с точки зрения сохранения не­ких внутренних правил, но платить за это придется глобальной конкурен­тоспособностью. Если бы Mannesmann не вторгался на британский телеком­муникационный рынок, то, возможно, он существовал бы и дальше.

Европейцы, в данном случае немцы, упорно сопротивляются, пытаясь со­хранить на привычном уровне социальные гарантии и оградить свою систе­му от разрушительного влияния глобальной конкуренции. Но делать это становится все сложнее. Ситуация вынуждает европейские власти приво­дить свою экономическую систему, свои социальные гарантии и уровень жизни к реальным возможностям.

Главный же вывод из неудачной попытки таков: попытки максимально защитить работников, сдерживая тем самым хищные повадки бизнеса, в условиях глобальной конкуренции чреваты тем, что в конечном итоге ра­ботникам придется потерять гораздо больше.¹⁷

В июне 2004 г. компания Siemens договорилась с профсоюзами об увеличении рабочей недели с 35 до 40 часов. Переговоры шли несколько месяцев, и соглаше­ние было достигнуто лишь после того, как концерн пригрозил перевести произ­водство в Венгрию и сократить 2 тыс. рабочих мест. Между тем, узаконенная в 1995 г. 35-часовая неделя считалась важнейшим завоеванием немецких профсоюзов. Компании тогда же объявили это одним из главных недостатков ведения бизнеса в Германии. Генеральный директор Siemens Г. Пьере (Heinrich von Pierer) назвал соглашение с профсоюзом «победой здравого смысла». По мнению представите­лей профсоюза, у немецких рабочих появилась надежда, поскольку есть «нагляд­ный пример того, что необязательно сокращать рабочие места и переводить произ­водство за границу». Кроме увеличения рабочей педели немецкие компании в попытках сохранить свои позиции в глобальной конкуренции предпринимают и другие меры. DaimlerChrysler решил уменьшить на заводе под Штутгартом рас­ходы на $620 млн. в год за счет сокращения продолжительности оплачиваемых от­пусков, зарплаты топ-менеджеров и надбавки за работу в ночную смену.¹⁸

Западные и восточные немцы: различия в деловой культуре и поведении менеджеров

Сравнительные исследования по немецкой модели менеджмента, выполненные до 1990-х гг., опирались в основном на западногерманскую практику управления и мало уделяли внимания особенностям деловой культуры и управленческих от­ношений в бывшей ГДР. Между тем в уже объединенной Германии отмечаются определенные различия в поведении западных и восточных немцев, что нашло отражение в результатах исследования по программе GLOBE (The Global Leader­ship and Organizational Behavior Effectiveness Research Program). При интерпрета­ции этих различий (табл. 8.4) следует иметь в виду, что процесс объединения двух Германий создал ассиметричную ситуацию, поскольку не произошло культурно­го объединения (объединения равных сторон). Напротив, культурная система бывшей ГДР, образно говоря, за одну ночь была заменена системой ФРГ.¹⁹

На первый взгляд кажется удивительным, что за относительно небольшой пе­риод времени (около 40 лет холодной войны) политические и экономические раз­личия вызвали различия в общественной культуре, которые дают о себе знать и в сегодняшней Германии.²⁰Так, например, менеджеры избывшей ГДРдемонстрпру­ют более высокую степень избегания неопределенности (3,94) по сравнению с ме­неджерами из Западной Германии (3,32). Этот факт можно объяснить продолжаю­щимися и все еще значительными экономическими и политическими переменами после падения железного занавеса в 1989 г. и последующего воссоединения Герма­нии. Данный показатель, вероятно, отражает сложный характер перемен, и как следствие жители новых земель ожидают большей стабильности в их жизни.

Другое различие между западно- и восточно-германскими менеджерами обна­руживается по параметру «ориентация на будущее». С одной стороны, по сравне­нию с западными, восточные немцы более критически воспринимают реальное положение дел («как есть»), т. е. их показатель меньше, когда речь идет о шабло­нах практической деятельности. С другой стороны, если имеются в виду пред­ставления менеджеров об идеальном состоянии («как должно быть»), то для вос­точных немцев показатель ориентации на будущее оказывается выше. Это характерно для обществ, в которых люди надеются извлечь выгоду из будущих событий. Такое ожидание, вероятно, больше относится к восточным немцам, для которых более высокий уровень жизни на Западе является притягательным об­разцом. В этом плане западные немцы более скептичны и склонны сохранять су­ществующее положение дел.

Различия в восприятии дистанции власти, по всей видимости, обусловливают­ся дискриминационным отношением к восточно-германским менеджерам и ра-

Таблица 8.4. Восприятие «западными» и «восточными» менеджерами деловой культуры объединенной Германии

Составлено по: Szabo Е., Brodbeck F.C., Den Hartog D.N., Reber G., WeiblerJ., Wunderer R. The Germanic Europe cluster: where employees have a voice //Journal of World Business, 2002, Vol. 37. - P. 63.

ботинкам со стороны их западных коллег. Многие руководители и менеджеры из бывшей ГДР в новых условиях не были продвинуты или были даже понижены в должности и заработной плате по сравнению с зачастую более молодыми запад­ногерманскими менеджерами. Капитализм с его акцептом на индивидуальных достижениях и высокой гибкости побудил восточных немцев задуматься об их коллективистских культурных традициях, например достоинствах близких отно­шений с друзьями и семьей в преодолении повседневных трудностей на работе и в личной жизни. После того, как эйфория после воссоединения прошла и нача­лись годы конкуренции с так называемыми Besser-Wessis, перспективы на бли­жайшее будущее для восточногерманских менеджеров стали все более угрожаю­щими.

Говоря о характерных чертах немецкой модели менеджмента, важно понять, как они взаимосвязаны. Какое значение они имеют для отдельных предприятий? Применимы ли они в равной степени ко всем отраслям немецкой экономики, включая некоммерческий сектор? В современной экономической ситуации неко­торые свойства национальной модели управления становятся предметом серьез­ных дискуссий.

Контрольные вопросы

1. Охарактеризуйте особенности становления и развития социального рыноч­ного хозяйства в Германии.

2. Какое влияние оказало социальное рыночное хозяйства на немецкую модель менеджмента?

3. Что предполагает социальная ответственность бизнеса в экономике ФРГ?

4. Каковы особенности взаимодействия бизнеса и государства в современной немецкой экономике?

5. Чем примечателен так называемый рейнский капитализм? Определите роль малого и среднего предпринимательства, а также банковского сектора в со­временной Германии.

6. С чем связан современный кризис немецкой модели экономического развития?

7. Какова роль природно-климатических и географических факторов, особен­ностей развития культуры, религии, философии и науки в формировании немецкой модели менеджмента?

8. Перечислите особенности немецкой деловой культуры и этики бизнеса.

9. Назовите характерные черты немецкого стиля руководства. Как происходит процесс принятия решений в немецких компаниях?

10. Какое место отводится бюрократии и иерархии в немецкой деловой культу­ре? В каких случаях они способствуют эффективности деятельности орга­низации, а в каких — препятствуют?

11. Сравните немецкую модель менеджмента с другими известными вам нацио­нальными моделями управления. Каковы, на ваш взгляд, достоинства и не­достатки немецкого менеджмента?

12. Какие элементы немецкого менеджмента вы бы порекомендовали использо­вать в деятельности российских управленческих структур и почему? Обо­снуйте ваш ответ.

13. Каким образом стимулируется профессиональная подготовка и повышение квалификации работников и менеджеров в немецких фирмах?

14. Какова роль компетентности менеджеров в управлении организацией?

15. Обсудите возможности переноса немецких управленческих технологий в дру­гие страны и, наоборот — импорта зарубежных моделей менеджмента в Герма­нию.

16. В чем проявляются различия в поведении менеджеров — уроженцев старых и новых земель объединенной Германии?

Литература

1. Brodbeck F. С, Frese M.Javidan М., KrollF. G. Leadership made in Germany: Low on compassion, high on performance // Academy of Management Executive, February 2002, Vol. 16, Issue 1. - P. 16-30.

2. Brunstein I. (ed.). Human resource management in Western Europe. — Berlin: de Gruyter, 1995.

3. Ebster-Grosz D., Pugh D. S. Anglo-German business collaboration: Pitfalls and potentials. — London: Macmillan, 1996.

4. Geppert M., Matten D., Williams K. (eds.) Challenges for European management in a global context: Experiences from Britain and Germany. — Palgrave Macmil­lan, 2002.

5. Glunk U., Wilderom C. Finding the key to German-style management // Inter­national Studies of Management and Organization, Fall 1996, Vol. 26, Issue 3. — P. 93-108.

6. Hickson D. (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organization in twelve nations. — Berlin: de Gruyter, 1993.

7. KieserA., GanterD., Walgenbach P. Managing in Britain and Germany. — London: Macmillan, 1994.

8. Западноевропейские модели социально-экономического развития. — М., 2000.

9. Зарицкий В. Е. Экономика Германии: путь по лестнице, ведущей вниз. — М., 2003.

10. ЛампертХ. Социальная рыночная экономика: германский путь. — М., 1993.

11. Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. — М., 1999.

12. Менеджмент и рынок: германская модель. — М., 1995.

13. Механизм регулирования экономики в Германии: как он функционирует и чему учит? — М., 1995.

14. Погорлецкий А. И. Современное состояние экономики ФРГ и поучительные уроки немецкой модели развития // www.politekonom.ru/ec_pol/problems/ investizii/1030281593.html

15. Погорлецкий А. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000 (второе изда­ние - СПб., 2001).

16. Погорлецкий А. И. Экономика и экономическая политика Германии в XX веке. — СПб., 2001.

17. Погорлецкий А. И., Шеров-Игнатьев В. Г., Цыцырева А. Ю. Мировая эконо­мика. - СПб., 2003.

18. Социальное рыночное хозяйство в Германии: истоки, концепция, практи­ка. - М., 2000.

19. Социальное рыночное хозяйство: теория и этика экономического порядка в России и в Германии. - СПб., 1999.

20. Социальное рыночное хозяйство: что оно означает для Германии и России на рубеже столетий? — М., 1997.

Примечания

¹ Так, заработная плата в новых федеральных землях пекле объединения возросла в среднем с 7 до 85% западногерманского уровня, а средний размер пенсий «осей» ока­зывается даже на 11% выше.

² Радикальные экономические преобразования в Германии в 1990-е гг. были невоз­можны из-за опасения социальных потрясений (особенно в и без того депрессивной экономике восточных земель), кроме того, любые стремления реформаторов из кон­сервативной ХДС/ХСС встречали многочисленные преграды в органах законода­тельной власти, где были традиционно сильны позиции настроенных против либе­ральных структурных реформ оппозиционных партий, прежде всего СДПГ.

³ В случаях громких банкротств 2002 г., когда несостоятельными оказались самые из­вестные национальные компании - Kirch Media и FairchildDornier. главной причиной, приведшей лидеров немецкой экономики к ситуации банкротства, оказался дефицит свободных денежных средств, а не финансовая несостоятельность как таковая.

⁴ В период холодной войны такие преференции предоставлялись всем фирмам, веду­щим свою деятельность в Западном Берлине — анклавном городе с депрессивной экономикой, находившемся на переднем крае политического и идеологического про­тивостояния Запада и Востока.

⁵ Согласно социологическому опросу, данные о котором были обнародованы 20.05.2002 на сайте «Немецкой волны» (http://www.dw-world.de) в разделе «Экономика», руко­водитель каждой седьмой немецкой компании давал взятки, а больше половины опро­шенных упустили выгодные заказы именно потому, что отказались дать взятку чинов­никам.

⁶ В подобный скандал был замешан и «канцлер-объединитель» Г. Коль, получивший около 2 млн. марок сомнительных пожертвований в партийную казну. Обвиненный в коррупции, Коль отказался назвать источник финансирования своей партии и пред­почел отделаться штрафом в 300 тыс. марок.

⁷ Едва ли не единственными действительно радикальными мероприятиями «Налого­вой реформы 2000» стали отмена с 2002 г. налога на прирост капитала в результате продажи ценных бумаг компанией-акционером, а также изменение порядка налого­обложения дивидендов: упразднение ранее действовавшей нмиутационной системы.

⁸ Экономическая история ФРГ начиналась в 1948 г. практически с чистого листа, но именно четкая и последовательная экономическая политика Аденауэра-Эрхарда, базировавшаяся на либеральных ценностях, способствовала быстрому превраще­нию страны в мирового лидера.

⁹ В Германии, в частности, минимальное среди всех крупных стран мира количество рабочих часов в году — около 1600.

¹⁰ См., например: Glunk U., Wildemm С. Finding the key to German-style management // Inter­national Studies of Management and Organization, Fall 1996, Vol. 26, Issue 3. - P. 93-108.

Ogilvie R. Management: Made in Germany// Holland Management Review, 1992, Vol. 33. — P. 50-59.

Hofstede G. Cultural constraints in management theories // Academy of Management Executive, 1993, Vol.7, No.l. - P. 83. Hofstede G. Op.cit.

Glouchevitch P. Juggernaut, the German way of business: Why it is transforming Europe and the World. - New York: Simon and Shuster, 1992.

Stewart R. German Management: A Challenge to Anglo-American managerial assump­tions // Business Horizons, May/June 1996, Vol. 39 Issue 3. - P. 52-54. Glunk U., Wilderom C. Op. cit. - P. 104.

Никифоров О. Пропавший концерн // Эксперт, 2004, № 9 (412), 8 марта; Никифоров О. Бесславный финал Mannesmann. Лидер немецкой экономики был распродан по частям // Компания, № 294,15 декабря 2003; материалы сайта http://www.mannesmann.com/ Борисов Н. Труд уступил капиталу: Французы согласны работать больше за те же деньги // Ведомости, №127 (1167) от 21 июля 2004.

Szabo Е., Brodbeck ЕС, Den Hartog D.N., Reber С, WeiblerJ., Wunderer R. The Germanic Europe cluster: where employees have a voice//Journal of World Business, 2002, Vol. 37. — P. 64-65.

Как считает Ф. Фукуяма, «в Восточной Германии культурная преемственность серьез­но пострадала за время коммунистического правления... Управляющие на западе гово­рили, что их турецким рабочим В большей мере свойственны классические немецкие добродетели (например, трудовая этика и самодисциплина), чем немцам, выросшим при коммунизме. Со своей стороны, в условиях посткоммунистического мира, в своих устремлениях, тревогах и реакциях, восточные немцы чувствовали себя в большем род­стве поляками, русскими болгарами. Это липший рал говорит о том, что культура не есть что-то незыблемое и первобытное — под влиянием постоянно меняющихся поли­тических и прочих обстоятельств меняется и она сама». (См.: Фукуяма Ф. Доверие: со­циальные добродетели и путь к процветанию. — М.: ООО «Издательство "АСТ"» ЗАО НПП «Ермак», 2004. - С. 343).