2.2. Классификации деловых культур

Низкоконтекстные и высококонтекстные культуры

Идея целостного описания феномена культуры получила дальнейшее развитие в исследованиях, целью которых было создать типологию национальных дело­вых культур.

Одной из первых классификаций в рамках сравнительного менеджмента было разделение Е. Холлом" культур на высоко- и низкоконтекстные. Это разграниче­ние важно с точки зрения организации коммуникаций в различных культурах. Дело в том, что восприятие того или иного события (сообщения) зависит от кон­текста, т. е. известной наблюдателю (реципиенту) информации, тесно связанной с событием, но не содержащейся в сообщении. Выделенные два типа культур раз­личаются принятым в них соотношением информационной насыщенности само­го сообщения и контекста.

В низкоконтекстных культурах ответственность за успех коммуникации в большей степени несет тот, кто передает информацию. Он должен обладать ма­стерством точного и детального описания. Типичной низкоконтекстной культу­рой является американская. Здесь вещи принято называть своими именами, си­туация описывается максимально точно и подробно. От реципиента не требуется особых знаний о том, как возник и развивался описываемый процесс, какие взаи­мосвязи существенны. Предполагается, что люди свободно договариваются меж­ду собой, а внешние ограничения имеют очень общий характер. Культурной пред­посылкой такого типа коммуникаций является высокая степень индивидуализма, свободы, мобильности людей.

Типичной высококонтекстной культурой является японская. В японском обще­стве коммуникации происходят в основном внутри группы. Как отмечают Дж. Юкои и Дж. Болтен²⁶, это бросается в глаза западному наблюдателю, как только он пере­ступает порог японского учреждения. Как правило, 20, а иногда и 50 сотрудников работают в общем помещении. Рабочие места не отделяются друг от друга какими-либо перегородками, и сотрудники находятся в непосредственной близости друг от друга. В таких условиях трудятся представители всех уровней иерархии — от руко­водителя до стажера. При этом не возникает ни физических, ни психологических барьеров для коммуникации. Расположение столов таково, что иной, отличный от группового, метод работы вряд ли возможен. Соответственно отпадает необходи­мость в составлении графика производственных совещаний, которые происходят по мере необходимости.

Межличностные коммуникации в японском офисе являются обычным делом и поощряются руководством. Более того, общение, обсуждение важных для отдела или предприятия в целом вопросов происходит и за пределами офиса, в нефор­мальной обстановке (баре, ресторане и т. п.). Это создает непрерывный информа­ционный поток, обслуживающий традиционный для Японии процесс принятия решений, требующий нахождения консенсуса. Естественно, тот факт, что сотруд­ники все время находятся в курсе событий, снижает потребность в детальной пе­редаче сообщений, характерной для низкоконтекстных культур.

Можно заметить, что, например, для США также характерно использование открытого офиса. Но характер организации работы, координация, коммуникации, наконец, самоощущение там иные. Для американцев важна личность, кото­рая получает свой участок работы и свободно организует свою деятельность, в том числе за счет поддержания горизонтальных связей. «Свободный» характер рабочего места, его легкая модификация и определенная обезличенность скорее стимулируют конкурентные отношения: каждый может претендовать на это ме­сто. В Японии другое самоощущение. Человек воспринимает себя как часть груп­пы, он реализуется не как нечто отдельное, но только как зависимый от осталь­ных элемент, член группы.

В высококонтекстной культуре, такой как японская, само сообщение относи­тельно бедно и часто неопределенно, но оно воспринимается и интерпретируется как часть общего коммуникационного пространства, уже существующего между участниками диалога. Национальные особенности коммуникационного процесса находят свое отражение и в языке.

Японский язык развивался таким образом, что позволяет очень тонко учиты­вать ситуацию, в которой происходит коммуникация. Так, в японской культуре очень многое связано с происхождением человека, его статусом. Соответственно в японском языке существует свыше 50 форм обращений в почтительно-офици­альном, высоком, нейтральном, сниженном, дружески-вежливом, скромном и фамильярном стиле; 50 форм приветствий, свыше 40 форм выражения призна­тельности и более 20 форм извинений.²⁷

Японская грамматика способствует гибкому реагированию на реакцию собе­седника. Большую известность приобрел случаи с Иосимунэ, восьмым сегуном издомаТокугава. На военном совете он в пространном высказывании осудил дей­ствия правителя провинции Идзу. Однако в момент произнесения речи он заме­тил неудовольствие военачальников. Осознав, что высказывание не понравится и сильно осложнит военно-политическую обстановку, Иосимунэ изменил смысл высказывания на прямо противоположный. Для этого он только чуть изменил форму последнего, заключительного слова, поменяв «не является» на «являет­ся».²⁸

Для японца очень важно быть вежливым, не доставлять неудобство собеседни­ку. В связи с этим в речевой практике не принято устанавливать взаимосвязь двух явлений, так как неизвестно, как на это посмотрит собеседник. Японский линг­вист Км план гп Харухнко отмечает, что его опоздавший на работу соотечествен­ник никогда не скажет: «Я опоздал, потому что электричка попала в аварию». Японец скажет: «Электричка потерпела аварию, я опоздал», — представив оба явления как параллельные и почти независимые и тем самым признавая и свою вину.²⁸

Поведение работников, принадлежащих к разным типам культур, различается не только в сфере коммуникаций. Например, Е. Холл отмечает, что в высококон­текстной культуре руководитель не только в теории, но и на практике несет ответственность за действия подчиненных, находящихся ниже его в данной иерархической цепочке (вплоть до самого нижнего уровня). В низкоконтекстной культуре практикуется делегирование полномочий, власть распределяется более равномерно, исполнитель принимает ответственность на себя. Человек оценива­ется на основе его собственных поступков и достижений. В этом случае ответ­ственность не привязывается жестко к некоторой позиции руководителя, что, например, и было использовано Р. Никсоном для своей защиты во время уотер­гейтского скандала.

Другой аспект поведения, который отмечает Е. Холл, это способ разрешения конфликтных ситуаций. В высоконтекстных культурах действия обвиняемого рассматриваются не только с точки зрения установленных норм или в рамках определенной ситуации, но и в более широком контексте. В Японии «...обвиняе­мые, суд, публика и потерпевшие не отгораживаются друг от друга, так чтобы в идеале они вместе могли улаживать дела... одним словом, задача суда состоит во всестороннем освещении преступления, в результате чего преступник должен видеть и понимать все последствия своих действий».³⁰

Исследуя коммуникационные проблемы, Е. Холл также обратил внимание на такие аспекты, как пространство и время. В различных культурах существует раз­ное отношение к индивидуальному пространству. Где-то оно больше, где-то мень­ше. Например, у представителей латиноамериканских культур личное простран­ство существенно меньше, чем у их северных соседей, носителей англосаксонских традиций. Это приводит к обоюдному дискомфорту при личном общении, так что трудно выбрать дистанцию, удовлетворяющую обе стороны.

Особенно дорого обходится игнорирование национальных особенностей вос­приятия пространства при проектировании служебных помещений, что демонст­рирует история строительства нового здания штаб-квартиры компании Opel— немецкого подразделения General Motors.³¹

Толчком к принятию решения о строительстве руководством многонациональ­ной компании послужила необходимость заменить после сокращения штатов не­мецкого подразделения массивные малоэтажные административные корпуса длиной 4 км в центре Руссельхейма близ Франкфурта-на-Майне, которые были построены еще в начале XX в. Финансировавшая стройку банковская группа City Bank провела конкурс проектов. Его выиграл английский архитектор Уильяме. Он предложил целый ряд оригинальных решений, снизивших стоимость и повы­сивших комфортность здания. И самое главное, ему удалось реализовать в архи­тектурном проекте идеи американских менеджеров о пространственной органи­зации офиса, повышающей интенсивность социальных контактов и облегчающей горизонтальные коммуникации. Предполагалось сооружение огромного цент­рального атриума и двух фланкирующих административных зданий. Проект в наибольшей степени поражал тем, что две параллельные ленты эскалаторов свя­зывали все шесть этажей. Замысел архитектора состоял в том, что коллеги полу­чают возможность общаться друг с другом во время поездки. Этому должно было способствовать открытое пространство, которого нет в лифтах, где люди чувству­ют себя замкнуто и напряженно. Дополнительно для создания непринужденной атмосферы в атриуме были предусмотрены галереи с полами из бука и кафе, где люди могли свободно общаться.

Все же центральная идея заключалась в пространственной планировке самих офисных помещений. Немцам предстояло работать в просторных и светлых по­мещениях со многими свободно модифицируемыми и перемещаемыми рабочими местами. Однако осуществить эту идею оказалось непросто. У ильямсу пришлось констатировать, что «мы столкнулись с поразительными противоречиями во мне­ниях. Горячо поддерживая идею пространства и света, они (немцы. — Авт.) в то же время говорят, что не могут работать в помещениях открытого типа без при* вычной для них атмосферы уединения и профессионального статуса. Им очень и очень трудно измениться».³²

В ФРГ решения администрации, изменяющие условия труда сотрудников, в со­ответствии с законом должны согласовываться с представительным органом ра­ботников — производственным советом. Производственный совет компании Opel стал активно отстаивать предпочтения служащих. В результате трудных перегово­ров производственный совет заставил снизить плотность размещения сотруд­ников в здании. Первоначально планировалось, что на работника будет приходить­ся 13 кв. м, но производственный совет завизировал только проект, где каждый из полутора тысяч сотрудников имеет 25 кв. м рабочей площади. В результате строи­тельная компания была вынуждена снести некоторые из возведенных стен, пере­строить помещения, а также выстроить еще один административный корпус.

Не меньшие проблемы возникли у проектировщиков и с самим немецким за­стройщиком — компанией Roland Ernst, которая исходя из немецких стандартов активно сопротивлялась новаторской схеме вентиляции здания.

Разумеется, запланированная стоимость проекта в $52,8 млн. была значитель­но перекрыта, что было вызвано не столько обилием языковых трудностей, сколь­ко многочисленными отклонениями от первоначального проекта. Эти проблемы были вызваны культурными различиями американских менеджеров и немецких служащих. «Идеи приходили с американской стороны, а нам приходилось рас­хлебывать эту кашу с немцами, что было очень и очень трудно», — констатировал английский архитектор.³³

Наряду с пространственным критерием Е. Холл для классификации культур использовал и такой фактор, как время. Он предложил разграничение монохрон-ных и полихронных культур.³⁴ Придерживаться монохронного восприятия вре­мени означает сосредоточиваться на чем-либо одном, делать только одно дело в каждый данный момент времени. Полихронное восприятие времени приводит к вовлеченности в несколько дел одновременно (см. табл. 2.2).

Восприятие времени очень сильно влияет на различные аспекты поведения. Эти проявления суммированы в таблице, отражающей свойства монохронной и полихронной личностей. Отчасти со степенью моно и полихронности связано и восприятие времени как чего-то равномерного.

Для представителей монохронных культур время течет равномерно, что делает возможным планирование и стремление к точной реализации планов. В этой свя­зи представляют интерес данные о восприятии времени российскими и немецки­ми менеджерами (см. табл. 2.3).

Анализ табл. 2.3 показывает, что типичные представители монохронной куль­туры — немцы — расставляют приоритеты для планируемых дел довольно равно­мерно. У русских менеджеров наблюдается явный «провал» в средней части таб­лицы: дело или делается сразу, или откладывается в долгий ящик, что более характерно для представителей полихронных культур.

Работы Е. Холла имели пионерный характер. Скоро у него появилось много по­следователей в деле исследования влияния национальной культуры на менедж­мент в той или иной стране. В частности, следует выделить классификации дело­вых культур Р. Льюиса и X. Триандиса.

Таблица 2.2. Проявление восприятия времени в поведении менеджера

Источник: Цит. по Hasenstab М. Interkulturelles Management. - Sterncnfels; Berlin: Vcrlag WissenschaftAPraxis, 1999. (Первоисточник: HallE. Т., Hall M. R. Hidden Differences: Doing Business with the Japanese, 1987 (приложение).)

Таблица 2.3. Ощущение времени немецкими и российскими менеджерами

Источник: Лысков-Штреве В. А., Шроллъ-Махлъ С. Культурное измерение и его практиче­ское значение для германо-российского сотрудничества // Politekonom. № 2, 2000. с. 121 —124.

Классификация Р. Льюиса

Одна из попыток классификации культур на основе комплексной системы пока­зателей, влияющих на деловое поведение, принадлежит Р. Льюису (см. табл. 2.4). Льюис выделил три типа культур:

1. Моноактивиые культуры. Их представители ориентированы на задачи. Они активно занимаются планированием жизни и не делают несколько дел в одно и то же время (каждому делу уделяется определенный отрезок време­ни). В эту группу входят немцы, англичане, американцы, австралийцы, но­возеландцы, скандинавы (за исключением финнов).

2. Полиактивные культуры. Представители данной культуры ориентированы на людей. Они общительны, спонтанно активны, делают несколько дел сра­зу, и не обязательно те, которые запланированы. Они могут делать то, что нравится в данный момент, что кажется важным. Это испанцы, итальянцы, латиноамериканцы, арабы.

3. Реактивные культуры. Характерная черта этого типа культуры — придание большой значимости вежливости, умению слушать. Ее типичные представи­тели — японцы, китайцы, финны.

Таблица 2.4 Классификация культур по Р. Льюису³⁵

Классификация деловых культур по типу обработки информации

К началу 80-х гг. XX в. было предложено свыше тридцати показателей, которые описывают различные аспекты культуры, влияющие на поведение менеджеров. Как показал X. Триандис³⁶, они, несмотря на различия в названиях, в значительной степени перекрывали друг друга. Однако некоторые аспекты оставались неописан­ными. Именно X. Триандис обратил внимание на различие в типах информацион­ных процессов в различных деловых культурах. В частности, существенную роль в восприятии информации играют социальные характеристики источника и полу­чателя информации (см. табл. 2.5). В этом отношении культуры делятся на те, где важнее компетентность партнера в сфере коммуникации, и те, где восприятие ин­формации зависит от статуса человека в определенной группе. В последнем случае существенны происхождение, пол, религия и другие характеристики, определяю­щие статус индивида в обществе. С введенным разграничением тесно связана постановка вопроса о том, кого можно считать членом группы («инсайдером»), а кого нет. Естественно, внутри группы информация воспринимается с большим дове­рием, а коммуникации намного интенсивнее, чем между ее членами и третьими лицами (табл. 2.6). Особенности коммуникационного процесса будут также опре­деляться тем, каким образом сформированы группы, их размером.

Таблица 2.5. Критерии классификации культур по восприятию информации

Источник: Triandis Н. Dimensions of Cultural Variations as Parameters of Organizational Theories// International Studies of Management and Organization, v. 12, N4,1982, p. 139-169. (Цит. no: Hasenstab M. Interkulturelles Management. Bestandsaufnahme und Perspektiven. — Sternenfels; Berlin: Verl. Wiss. und Praxis, 1999. - 255 S.)

Таблица 2.6. Критерии классификации культур по оценке и использованию

^{Источник: Triandis Н. Dimensions of Cultural Variations as Parameters of Organizational Theories // International Studies of Management and Organization, v.12, N 4, 1982, p. 139-169. (Цит. no Hasenstab M. Interkulturelles Management. Bestandsaufnahme und Perspek­tiven. - Sternenfels; Berlin: Verl. Wiss. Und Praxis, 1999. - 255 S.)}

Например, сплоченность подразделений вызывает к жизни эффекты их самостоятельного органи­зационного развития, дифференциации субкультур. В то же время «мягкие» раз­граничения подразделений способствуют созданию сильной корпоративной куль­туры. Аналогичные процессы наблюдаются в стратегических альянсах. Более того, «мягкость» или «жесткость» способов разграничения может увеличивать или уменьшать легкость смены поставщика или другого бизнес-партнера.

Понятно, что в этих двух типах культур для выполнения представительских функций менеджеры выбираются на основании различных критериев. В первом случае это ИШИВИДЫ, имеющие репутацию экспертов, а во втором — это автори­тетные личности, принадлежащие к определенным группам населения, элите. Так как представительские функции составляют заметную часть работы руководите­ля, то и карьерные возможности менеджеров будут различаться в этих двух типах культур.