7.3. Концепция евроменеджмента

Несмотря на некоторые пессимистичные восприятия концепции евроменедж­мента, у нее имеется достаточно много сторонников. Возникновение концепции европейского менеджмента в начале 1990-х гг. можно считать отражением интег­рационных процессов в Европе. По мнению К. Терли (Keith Thurley) и X. Вирде-ниуса (Hans Wirdenius), основу европейской модели менеджмента могут состав­лять следующие ценности:

• потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений;

• потребность менеджеров в разработке специфических и прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универ­сальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений;

• потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собствен­ной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к бу­дущим возможностям;

• потребность в использовании управленческого и технического опыта, выне­сении на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капи­тал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания;

• потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демокра­тический процесс принятия решений;

• необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью об­учения: саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организа­ции. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процес­са для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.⁹

К. Терли и X. Вирдениус подчеркивают необходимость изменений, способству­ющих эффективному лидерству в менеджменте, потребность в ощущении евро­пейской управленческой идентичности, не противоречащей национальной иден­тичности, но при этом базирующейся на разнообразии, которое фактически характеризует Европу. Цели концепции евроменеджмента они видят в принятии плюрализма, интеграции различных систем управления и комбинации научного и рационального мышления (в основном французская школа) с прагматически­ми решениями (британский подход). Без европеизации различные стили менед­жмента в Европе могут привести к распространению конфликтных отношений не только между работниками и менеджерами, но и между организациями и их раз­растающейся сетью заинтересованных сторон (stakeholders).

Концепция евроменеджента получила дальнейшее развитие в работах Р. Калорп (Roland Calori) и других авторов в рамках рабочей группы Европейского круглого стола промышленников (European Round Table of Industrialists) и Лионской школы бизнеса (Франция). Материалом их исследований послужили интервью с топ-ме­неджерами (президенты, вице-президенты, главные исполнительные директора, СЕО) свыше сорока международных и мультинациональных компаний, имеющих свои головные подразделения (штаб-квартиры) или основные операции в Европе. Полезно привести некоторые фрагменты интервью, поскольку они послужили аргу­ментацией для обоснования четырех характеристик евроменеджмента:¹⁰

1. Более заметная ориентация на людей. Во главу угла ставится забота о лю­дях и социальная ответственность («прибыль — это еще не все»), проистекаю­щая из гуманистических традиций и превалирующей в континентальной Европе системы социального рыночного хозяйства. Внимание, уделяемое индивидуаль­ности, ведет к более высокой значимости неформальной координации и комму­никации. Забота о людях проявляется также в политике занятости. Европейские фирмы прежде, чем уволить работников, предпринимают различные меры по смягчению последствий.

А. Лейсен (AndreLeysen), Agfa Gevaert. «Конечно, мы работаем для получения прибыли, но также и для людей... В США прибыль доминирует повсюду, и люди рассматриваются как производственный ресурс, который можно использовать или выбросить. Это — основное различие. Могут сказать, что европейская фило­софия близка японской. Думаю, что это не так. Фундаментальная разница состо­ит в том, что Европа — это индивидуалистическое общество, а японское обще­ство основано на коллективизме. Еще Ф. Бродель находил причину в разных агрокультурных системах. Восточная система базируется на культуре риса, тре­бующей коллективного труда, в то время как европейская система основана на культуре злаковых растений, которые можно было выращивать в одиночку».

X. Вакабаяши (Hiroshi Wakabayashi), Itochu, UK: «В Японии менеджеры от­бираются из тысяч людей, проходящих профессиональную подготовку в тече­ние длительного времени. Эта подготовка и обучение осуществляются в инте­ресах фирмы и способствует гомогенизации их образа мышления. Такая система не предполагает уважения к личности конкретного работника. В Евро­пе же внутрифирменная система подготовки кадров меньше развита, фирмы отбирают и воспринимают людей такими, какими они являются, с их индиви­дуальностью. В результате японские менеджеры проявляют меньше ориги­нальности. Это не так в отношении японских предпринимателей, но верно в целом для менеджеров. В Европе даже в крупных компаниях менеджмент яв­ляется более персонализированным...»

Р. Берра (Roland Beira), Hoffmann-La Roche: «По сравнению с нашими кон­курентами в США и Японии в нашей группе издается гораздо меньше пись­менных правил. Иногда это оборачивается культурным шоком для менедже­ров, которых мы переводим с одного континента на другой. На американцев, прибывающих в Европу, производит впечатление хаотичность нашей системы. И наоборот, европейцы, командируемые в США, обнаруживают письменные правила и рекомендации чуть ли не по любому поводу».

Дж. Витторелли (Jacopo Vittorelli), Pirelli: «Если вам приходится закрывать предприятие где-нибудь в Италии, Франции, Испании или Германии, то это надо будет обсуждать и согласовывать с правительством, местными властями и организациями, с профсоюзами... Даже с церковью!»

2. Более высокая значимость внутренних переговоров. Европейские менед­жеры тратят много времени на разного рода переговоры внутри фирмы, между различными уровнями фирмы, между менеджментом и рабочими, с профсоюза­ми, и между штаб-квартирой и подразделениями. В американских фирмах при­нятие решений является компетенцией руководства, доведение их приказов и распоряжений до непосредственных исполнителей происходит быстрее, чем в европейских фирмах. В Японии принятие решение осуществляется на основе консенсуса, руководитель организации обладает соответствующими полномочи­ями и властью, но пользуется ими деликатным образом. Какие-то идеи могут ис­ходить от рабочих из цехов, но когда решения приняты на верху, они уже никем не оспариваются. В Европе топ-менеджерам приходится консультироваться, об­суждать и договариваться с различными уровнями управления, хотя властные полномочия закреплены за ними.

Европейская образовательная система также способствует закреплению прак­тики диалога и переговоров для убеждения людей и получения их поддержки. Школы культивируют традиции диалектики и дебатов для получения рациональ­ных ответов и воспитывают чувство личной ответственности.

Р. Берра: «Решения, поступающие от высшего звена управления, обсужда­ются и критикуются. Люди начинают вовлекаться в дела только после дискус­сий и диалога».

Лейсен А.: «Контрольный совет (Aufsichtsrat) на 50% состоит из представи­телей рабочих и на 50% — представителей акционеров. Решения не могут быть заблокированы, поскольку президент компании имеет право решающего голо­са: Это — важно, ибо паритет был бы губителен. До того, как собирается Совет, представители акционеров собираются и готовят решения. То же самое делают и представители рабочих. Президент выясняет наличие или отсутствие дого­воренности в процессе переговоров...»

3. Более высокий уровень навыков по управлению международным разнооб­разием. Европейцы обладают навыками и способностями распознавать культур­ное многообразие. Они более уважительно относятся к зарубежным культурам и стилям менеджмента. Толерантность, или терпимость к многообразию, к ино-культурным соседям, как бы близко они ни находились, — это качество, воспи­танное в жителях Европы исторически и усиленное в ходе общеевропейского процесса, проявляется в европейской деловой практике в виде многоязычия топ-менеджеров, учета местных особенностей в структурах и управленческих проце­дурах компаний. Если создание глобальной компании без уничтожения местной культуры в подразделениях, расположенных за пределами США, считается од­ним из выдающихся достижений Джека Вэлча (Jack Welch), бывшего главы General Electric, то для Philips, Nestle или ABB — это норма жизни.

Европейские компании могут назначать местных менеджеров на руководящие посты в своих зарубежных подразделениях. Европейская тенденция к адаптации к местной управленческой практике и рынкам приводит к большей децентрали­зации зарубежных операций. В то же время японские компании склонны воспро­изводить японский менеджмент, а также свою корпоративную культуру. Децент­рализация не означает, что корпоративная культура является слабой. Напротив, корпоративная культура должна быть достаточно сильной, но при этом она до­пускает вариации. Децентрализация может привести к признанию мультилока-лизации ряда стратегических функций, например НИОКР. Ряд европейских фар­мацевтических компаний имеет свои центры НИОКР в США и Японии в дополнение к тем центрам, которые размещены в Европе. Такая стратегия пред­полагает отношения партнерства между головной фирмой и ее зарубежными под­разделениями. Разумеется, есть исключения, и эту характеристику европейского менеджмента следует рассматривать как распространенную, но не как универ­сальную.

A. Брёкелс (AndreBreukels), Hewlett Packard: «Европейцы обладают большей гибкостью и адаптивностью. Возьмем пример. Я много работал с финскими ме­неджерами. Это просто поразительно, как они адаптируются к европейскому рынку по той простой причине, что их домашний рынок слишком маленький. Или голландцы (Unilever, Shell, Philips). Они уже десятилетиями работают за границей».

B. Шуссер (Walter Schusser), Siemens: «В 1970-е гг. американские фирмы под­вергались критике за экспорт своей политики. В нашей компании, и я думаю, что так обстоит дело в большинстве европейских компаний, при учреждении зарубежных производств мы стремимся интегрироваться с национальными традициями. Другими словами, мы хотим быть во Франции как французская фирма, в Бразилии — как бразильская фирма... Однако отношение американ­ских фирм в этом плане могло немного измениться за последние десять лет».

4. Управление «между крайностями». Философия и практика менеджмента в США и Японии часто рассматриваются как крайности по ряду измерений. На­пример, краткосрочная ориентация на прибыль и долгосрочная ориентация на рост соответственно в американских и японских компаниях. Если есть европейс­кий стиль менеджмента, то занимает он промежуточное положение между амери­канской и японской моделями менеджмента.

Управление «между крайностями», возможно, является результатом взаимного обучения европейских фирм, стран, культур. Малые страны — Голландия, Бель­гия, Люксембург и Швейцария, лучше всего иллюстрируя понятие европейского менеджмента, демонстрируют такую способность обучаться.

А. Пилкингтон (Sir Anthony Pilkington), Pilkington: «Американцы гораздо менее лояльны, гораздо менее преданны своей фирме, их взгляд на карьеру — более индивидуалистичный. Высшие управленцы без проблем могут перейти в конкурирующую компанию. Они рассматривают себя как актив, имеющий рыночную цену. В Японии — совершенно обратная картина. А Европа находит­ся где-то посередине и потому более прагматична».

Критика концепции евроменеджмента

У концепции евроменеджмента достаточно много критиков и пессимистов вплоть до отрицания самой возможности существования такой модели." Основ­ные возражения сводятся к следующему:

1. Такая характеристика, как ориентация на людей, по мнению критиков, в большей степени относится к практике европейского менеджмента прошло­го периода. Следует отметить, что в современных условиях следствием по­литики социального рыночного хозяйства и государственных программ ре­гулирования занятости становится высокий уровень безработицы в ряде европейских стран.

2. Подвергается сомнению и роль внутренних переговоров в практике приня­тия решений. В лучшем случае можно говорить о значимости внутренних переговоров по отношению только к некоторым европейским кластерам, включающим Нидерланды, Германию и скандинавские страны.

3. Ряд публикаций по вопросу о евроменеджменте приводит к выводу о том, что европейские менеджеры чувствительны к особенностям своих зарубеж­ных партнеров и конкурентов, равно как и к предпринимательским систе­мам, в которых последние функционируют. Считается, что высокая культур­ная восприимчивость или осведомленность больше превалирует среди европейцев, чем среди, например, американцев. Но можно ли при этом гово­рить о более высокой толерантности европейцев к различным формам веде­ния бизнеса и стилям менеджмента по сравнению с японцами или американ­цами? Сама по себе такая толерантность может зависеть от личности конкретного менеджера больше, чем от страны его происхождения. Более того, культурной чувствительности и осведомленности в деловой среде мож­но научиться, о чем свидетельствует настоящий бум по всему миру кросс­культурных тренингов. Более высокий уровень навыков европейских менед­жеров по управлению культурным разнообразием представляет собой отно­сительно ограниченное или кратковременное конкурентное преимущество по сравнению с менеджерами из стран, которые в культурном плане являют­ся однородными.

В международных операциях, в которых важным является уровень мульти-культурной осведомленности и толерантности любого менеджера, европейцы не будут автоматически добиваться больших успехов, чем японские и амери­канские менеджеры.¹² Это выходит за рамки упрощенного представления, что европейские менеджеры более привычны к культурному многообразию и тем самым более эффективны в международных деловых операциях. На самом деле, только небольшая часть европейцев, в основном тех, кто часто и много бывает за пределами своих стран, имеет высокий уровень навыков по управлению культурным разнообразием. Большинство европейских менедже­ров предвзято и даже ошибочно относятся к особенностям деловой среды сво­их стран, и это несмотря на то, что они являются европейцами в геополити­ческом смысле слова. Возможно по этой причине, Европейская комиссия инициировала практику обмена студентами в университетах континента, ког­да один учебный семестр или ряд учебных курсов проходят в другой стране (программа «Эразмус»). Предполагается, что такого рода программой будут охвачены примерно 5% студентов европейских университетов. В настоящее время до 300 тыс. студентов каждый год становятся участниками программы «Эразмус», в основном в Германии, Франции, Великобритании и Испании. Очевидно, требуются серьезные сравнительные исследования для выявле­ния масштабов, в которых навыки по управлению культурным многообрази­ем действительно обеспечивали бы европейцам определенные конкурент­ные преимущества. Пока очевидно лишь то, что культурная неоднородность и многообразие в Европе являются уникальными, но только при сопоставле­нии с более или менее однородными деловыми культурами ряда стран (США, Япония). Таким образом, европейское «многообразие» отнюдь не становится фактором, стимулирующим гомогенность деловой культуры и управленческой практики.

4. Аргументация в пользу «менеджмента между крайностями» само по себе до­статочно противоречива, поскольку «имеются признаки того, что американ­ские фирмы стремятся к более сбалансированной позиции. И то же самое, правда в меньше степени, можно сказать и о японских фирмах».¹³ Вывод о некоей «промежуточности», «средннностн» европейского менеджмента не учитывает современных тенденций в развитии и американской и японской моделей менеджмента, а также процессов глобализации, которые при всей их противоречивости заставляют по-новому взглянуть на соотношение ди­вергенции и конвергенции управленческой практики. В целом пессимисты и критики идеи евроменеджмента склонны рассматривать ее как нечто из области управленческой мифологии, хотя все же можно говорить о растущем корпусе «евроменеджеров», имеющих навыки работы в мультикуль-турной среде. Их число будет расти и дальше как через расширение практики международного бизнеса, так и путем специальной кросс-культурной подготов­ки. Однако в обозримом будущем вряд ли можно ожидать гомогенизации управ­ленческих культур в Европе и европеизации моделей менеджмента как проявле­ния глобализации. Более вероятно, что национальные культуры останутся существенным элементом многообразия, в то время как руководители организа­ций и топ-менеджеры будут становиться все больше адептами евроменеджмента. Примечательно в этой связи, что именно их оценки и представления, как явству­ет из приведенных выше фрагментов интервью, послужили аргументами в пользу парадигмы евроменеджмента.