7.4. Профиль евроменеджера

Если с осторожными и даже пессимистическими оценками в отношении концеп­ции евроменеджмента можно согласиться, то более или менее реальным пред­ставляется облик евроменеджера. Б. Харн (Brian Hum), делясь впечатлениями о путешествии на экспрессе Eurostar в Брюссель, так описал своего попутчика — голландского менеджера: «Время от времени он отрывался от работы на ноутбуке и делал звонки по мобильному телефону. Кроме голландского он свободно гово­рил на английском, французском, немецком и итальянском языках. Легко и не­принужденно вступая в контакт с собеседниками, он мог переключаться на стили коммуникации, свойственные разным культурам: быстро «переходя к делу» с гол­ландцами или подчеркивая личный аспект отношений со своими итальянскими партнерами.¹⁴

Признаки этого нового поколения менеджеров, евроменеджеров, — свободное владение иностранными языками, кросс-культурная осведомленность и адаптив­ность, позволяющая ответить на вызовы и возможности высококонкурентного европейского рынка. Кроме того, они умеют пользоваться всеми доступными средствами коммуникации и имеют развитые навыки применения современных информационных технологий.

Кого, однако, можно считать евроменеджером? Того, кто родился и вырос в Европе, занимает управленческие должности в фирме и имеет регулярные и об­ширные деловые контакты с теми, кто родился или работает в другой европей­ской стране или за пределами Европы? Или это менеджер, европеец по проис­хождению, совершающий сделки в масштабах всей Европы? Р. Хилл (RichardHill) определяет евроменеджера как того, кто «несет основную ответственность за про­изводство товаров и услуг в масштабах всей или части Европы».¹⁵

К сожалению, в настоящее время практически нет публикаций, в которых рас­сматривалось бы поведение европейских (не германских, или французских, на­пример, а именно европейских) менеджеров в сопоставлении с американскими или японскими. Поведение европейских менеджеров в международных компани­ях с учетом того, что они (менеджеры) родились и выросли в конкретной евро­пейской стране, так или иначе, в большей или меньшей степени будет испыты­вать на себе влияние предпринимательской системы и культуры этой страны. Пока, как отмечал А. Лоран, «национальное происхождение европейских менед­жеров оказывает значительное влияние на их представления о том, каким должен быть менеджмент».¹⁶

Следует различать два разных обозначения — «евроменеджер» и «европейский менеджер». Европейским менеджером принято было называть того, кто назначен на должность, предполагающую ответственность за европейский рынок, либо того, кто направлялся МНК (неевропейской) в Европу и наделялся полномочия­ми по управлению европейскими операциями. Статус же «евроменеджера» при­меним больше к европейскому менеджеру будущего, профиль которого только формируется."

Евроменеджер — это не просто тот, кто, находясь в служебной командировке, завтракает в Брюсселе, обедает в Берлине и ужинает в Амстердаме. Такую карти­ну можно наблюдать достаточно часто и сейчас. Это — менеджер с истинным по­ниманием многонациональных и мультикультурных проблем. «Идеальный про­филь евроменеджера» включает такие его черты, как¹⁸:

• способность вовлекать людей:

- коммуникативные навыки (слушание, консультирование, объяснение, диалог);

- навыки в психологии (понимание людей, культурных различий);

- способность работать в команде (мультинациональной, многоуровневой, мультикультурной);

- способность координировать, вызывать энтузиазм и мотивировать;

• международные навыки:

- международный опыт;

- языковая компетентность (как минимум три языка);

- географическая мобильность;

- глобальное мышление;

- гибкость:

- склонность к управлению изменениями;

- склонность к управлению многообразием;

- толерантность к неясности и неопределенности;

- способность к обучению (самооценка и открытость);

• интуиция:

- креативность, способность к инновациям;

• широкое видение:

- склонность к широкому взгляду на ситуацию (объединяющему несколько дисциплин, обращающемуся к историческому контексту, предполагающе­му системный подход);

- глубокое понимание (социологическое, философское, этическое).нес­кольких дисциплин, обращающение к историческому контексту, предпо­лагающему системный подход)

Контрольные вопросы

1. Какие модели экономического развития характерны для «старых стран» Ев­ропейского Союза (ЕС-15)? Каким образом данные модели влияют на наци­ональную специфику управления в странах ЕС?

2. Назовите положительные и отрицательные черты англосаксонской неоли­беральной модели макроэкономического развития и социального рыночно­го хозяйства континентальных европейских стран.

3. Какова роль государства в странах Европейского союза (группировка ЕС-15)? Как с учетом роли государства в экономике должны строиться системы взаимодействия бизнеса и государства?

4. В чем проявляется многообразие деловых культур в Европе?

5. Сравните характеристики европейского менеджмента в различных исследо­ваниях.

6. Опишите различные классификации организационных культур.

7. Что представляет собой концепция евроменеджмента?

8. Что представляет собой «идеальный профиль» евроменеджера?

Литература

1. Calori R., De Woot P. (eds.). A European management model: beyond diversity. — London: Prentice Hall, 1994.

2. Geppert M., Matten D., Williams K. (eds.) Challenges for European management in a global context: Experiences from Britain and Germany. — Palgrave Macmillan, 2002.

3. Hickson D. (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organi­zation in twelve nations. — Berlin: de Gruyter, 1993.

4. Koopman P. L., Den HartogD. N., KonradE., etal. National culture and leadership profiles in Europe: Some results from the GLOBE Study // European Journal of Work and Organizational Psychology, 1999, Vol. 8, No. 4. - P. 503-520.

5. Thurley K., Wirdenius H. Towards European management. — London: Pitman, 1989.

6. Глобализационные приоритеты экономической политики Евросоюза. — М., 2000.

7. Европейский союз на пороге XXI века. — М., 2001.

8. Казакова Н. Д. Хозяйственные порядки Вальтера Ойкена и модели экономи­ческого развития. — М., 1998.

9. ОйкенВ. Основные принципы экономической политики. — М„ 1995.

10. Ойкен В. Основы национальной экономики. — М., 1996.

11. Погорлецкий А. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000 (второе изда­ние-СПб., 2001).

12. Погорлецкий А. И., Шеров-Игнатьев В. Г., Ныцырева А. Ю. Мировая эконо­мика. - СПб., 2003.

13. ЦукалнЛ. Новая европейская экономика: попытка переосмысления. — СПб., 2001.

Примечания

¹ В основу социального рыночного хозяйства легла теория хозяйственных порядков В. Ойкена, которая обосновывала необходимость государственной политики регули­рования социально-экономических процессов для формирования конкурентной сре­ды. При этом создание правил игры должно было стать приоритетом государственной экономической политики, в то время как политика регулирования хозяйственных процессов имела второстепенный, вспомогательный характер. Другой видный пред­ставитель фрайбургской школы Ф. Бём, являвшийся юристом по образованию, обо­сновывал необходимость сильного правового государства как гаранта свободной и эф­фективной рыночной экономики.

Западногерманские пеолибералм подметили опасность, которую порождает Чрезмерная активность государства вне зависимости от его капиталистической или социалистиче­ской сущности. В. Репке, в частности, выступал против любых социалистических и ка­питалистических отношений, которые подавляют личность, свободу и достоинства ин­дивида. Отрицая как капитализм, так и тоталитаризм. В. Репке настаивал на «третьем пути» развития — экономическом гуманизме, при котором достигается приоритет ин­дивида над коллективом и государством. В такой системе человек становится главным хозяйствующим и политическим субъектом, базисной ценностью экономики. Соответ­ственно в своей экономической политике государство должно ориентироваться на со­здание достойных условий существования человека.

Приверженец социального учения католицизма А. Мюллер-Армак был первым, кто предложил соответствующий термин для «третьего пути» развития — социальное ры­ночное хозяйство. По Мюллсру-Армаку, смысл хозяйственного порядка должен зак­лючаться в том, что государство использует свою мощь для поддержки развития хо­зяйственных сил, а те, в свою очередь, направляют свою деятельность на достижение общего интереса. Частная собственность и частное предпринимательство при этом не упраздняются, но их цели и интересы должны подчиняться государственным целям, имевшим высший приоритет. В данной системе очень важна роль государственной социальной политики, занимающейся перераспределением доходов дня их выравни­вания и реализации принципа социальной справедливости в обществе. Результаты исследования процитированы в: Hofstede G. Cultures and organizations. — London: McGraw-Hill, 1991. - P.MO-142.

Brossard A., Maurice M. Is there a universal model of organizational structure? // Inter­national Studies of Management and Organizations, 1976, Vol. 6. — P. 11-45: HorovitzJ. Top management control in Europe. — London: Macmillan. 1980; Stewart R., BarsouxJ.-L., Kieser A., Gamer D., Walgenbach P. Managing in Britain and Germany. — London: Macmillan, 1994.

Кластерный анализ - метод статистического анализа, при котором осуществляется группировка людей или предметов в однородные группы по представляющим инте­рес для исследователя характеристикам.

Lessem R., Neubauer F. European management systems: Towards unity out of cultural diversity. — London: McGraw-Hill, 1993. Ibid. - P. 40. Ibid.-P. 214-215.

Myers A., Kakabadse A., McMahon Т., Spony G. Top management styles in Europe: implica­tions for business and cross-national teams//European Businessjournal, 1995.- P.21. Thurley K., WirdeniusH. Towards European Management. — London: Pitman, 1989. Цит. no: БоддиД., Пэйтоп P. Основы менеджмента. - СПб.: Питер , 2000. - С. 128-129. Calori R., DufourB. Management European style // Academy of Management Executive, August 1995, Vol. 9 Issue 3. - P. 61-71; Calori R., De Woot P. (Eds.). A European management model: Beyond diversity. — London: Prentice Hall, 1994; Bloom H., Calori R., De Woot P. Euromanagement: A new style for the global market. — London: Kogan Page, 1994.

¹¹ В. Краснова, А. Матвеева и Т. Смородина пишут, что у Европы «...вообще нет сво­ей модели менеджмента. Да и корректно ли говорить о такой модели? Ясно ведь, что испанцы или греки никогда не станут работать так же, как шведы или немцы». (См.: Эксперт, 2000, № 25,3 июля.)

¹² Calori R., De Woot P. (Eds.). A European management model: Beyond diversity. — London: Prentice Hall, 1994. - P. 42.

¹³ Ibid. P. 48.

¹¹ Hum B.J. The new Euro-executive// Industrial and Commercial Training, 1999, Vol. 31, No. 1.-P. 19.

¹⁵ Hill R. Euro-Managers and martians: The Business cultures of Europe's trading nations. —

Brussels: Europublic, 1994. - P. 249. ^Ifi Laurent A. The Cultural diversity of western conception of management // International

Studies of Management and Organization, 1983, Vol. 13, No. 1-2. - P. 77.

¹⁷ Gowlland R. The cross-national manager in the single European market // European Businessjournal, 1991. — P. 44.

¹⁸ DufourB. Changes in management education and development: a European perspective // Calori R., De Woot P. (Eds.). A European management model: Beyond diversity. Chapter 9. — London and New York: Prentice Hall, 1994. - P. 237.