9.2. Французская модель менеджмента

Основоположником французской модели менеджмента с полным основанием можно считать выдающегося ученого, блестящего инженера-практика и организа­тора промышленности Анри Файоля (1841-1925). Получив образование горного инженера, он начиная с 1866 г. стал управляющим на каменноугольных шахтах Комментри (Commentry-Fourchambault Decazeville Combine), а с 1888 по 1918 г. — их генеральным менеджером. Он сумел превратить предприятие, стоящее на гра­ни банкротства в одно из самых преуспевающих во Франции. А. Файоль — автор многих публикаций по проблемам горного дела, горнодобывающей техники и ме­тодов управления. Его исследования явились важным вкладом в теорию класси­ческого менеджмента и стали хорошей базой становления национального менедж­мента. После 1918 г. А. Файоль был советником французского правительства по вопросам управления промышленностью.

Теория административного менеджмента, разработанная А. Файолем, близка рациональной (бюрократической) теории М. Вебера и Ф. Тейлора. Однако если в научном менеджменте Ф. Тейлора основное внимание уделялось производ­ственным системам, то А. Файоль разрабатывал принципы менеджмента для организации в целом. Суть его «административного менеджмента» состоит в том, что управление, как и у М. Вебера, опирается не столько на личные качества ин­дивидуумов, сколько на институты и установленный порядок (законы, правила, инструкции, дисциплину).

Основные идеи А. Файоля были сформулированы в 14 принципах:¹

1. Разделение труда. Чем выше специализация работников, чем больше их труд концентрируется на одном деле, тем более точно они выполняют свою работу, растут производительность и объемы производства. Однако здесь нельзя переусердствовать.

2. Полномочия и ответственность. Право отдавать приказы и ответственность, возлагаемая на менеджеров, является следствием их официальных полномо­чий или их личного авторитета. Если полномочия возлагаются, то сразу воз­никает и ответственность.

3. Дисциплина. Важное условие успешного бизнеса. Без дисциплины не мо­жет преуспеть ни одно предприятие.

4. Единовластие. Для выполнения любого действия работник должен полу­чать приказы только от своего прямого начальника, что позволяет избежать противоречащих друг другу инструкций и хаоса.

5. Единство направления и единый план работы для всех. Это условие обеспе­чивает согласованность действий, координацию сил и концентрацию усилий.

6. Подчиненность частных интересов общему. Интересы одного человека или даже группы не должны превалировать над решением основной задачи.

7. Вознаграждение. Должно быть максимально справедливым для удовлетво­рения и персонала и компании.

8. Централизация. Степень централизации меняется в зависимости от конк­ретной ситуации. Необходимы оптимальные пропорции централизации и децентрализации в каждом конкретном случае, которые во многом зависят от квалификации менеджеров, надежности подчиненных и пр.

9. Скалярная цепочка. Многие виды деятельности зависят от быстроты дей­ствий. Требуется инициатива на любом уровне полномочий. Не обязательно проходить всю цепочку коммуникаций от высшего руководителя до рядового.

10. Порядок. Рабочие материалы должны быть в нужном месте в нужное время, чтобы избежать потерь. Правильный выбор рабочих мест облегчает все опе­рации и экономит средства.

11. Справедливость. Менеджеры должны быть дружелюбны и справедливы но отношению к своим подчиненным. Справедливость предполагает здравый смысл, опыт и доброту.

12. Продолжительность пребывания персонала в должности. Частая замена со­трудников неэффективна. Нестабильность пребывания в должности в одно и то же время является и причиной и следствием плохого управления.

13. Инициатива. Инициатива всех, присоединенная к инициативе менеджмен­та, — огромный источник силы бизнеса. Менеджер должен уметь предостав­лять инициативу подчиненным.

14. Корпоративный дух. Гармония, согласие персонала компании — большая сила. Следовательно, следует избегать раздоров среди подчиненных. Необ­ходима опора на вербальные (устные) коммуникации, а не на письменные.

А. Файоль подчеркивал, что использование им термина «принципы» не подраз­умевает что-либо жесткое или абсолютное. По его мнению, это был вопрос про­порций, принципы должны быть гибкими, они приспосабливаются к каждой потребности; вопрос их использования — дело знания, сложного искусства обре­тения понимания, опыта принятия решений.

Идеи А. Файоля существенно продвигали теорию классического менеджмента и были типичны для него. С точки зрения деловой практики принципы А. Файо­ля отлично работают в определенных условиях: наличие четкой задачи, предска­зуемый спрос на продукцию или услуги, небольшие конструктивные изменения, периодически вносимые в изготавливаемый продукт, и рабочие, ведущие себя именно так, как было запланировано их руководителями. Типичный пример эф­фективности данного подхода — успех сети ресторанов McDonald's, имеющих вы­сокую репутацию в отрасли быстрого питания во всем мире (и успешно конкури­рующих с множеством конкурентов). Аналогичный подход с большим успехом использовался многими организациями, особенно теми из них, бизнес которых предполагает функционирование большого количества географически удален­ных торговых точек, призванных предоставлять стандартное и предсказуемое об­служивание (банки, системы отелей, агентства по найму персонала, агентства по недвижимости).²

Однако данный подход имеет и определенные ограничения, ибо он обладает недостаточным эмпирическим универсализмом.

Тем не менее под большинством принципов А. Файоля и сегодня подпишутся многие менеджеры самых разных школ и стран. А. Файоль оказал большое влия­ние на формирование классического менеджмента.

Особенности французской деловой культуры

Францию можно считать страной скорее с умеренной женственной культурой, ибо больше ценится внимательное, чуткое, нежели агрессивное поведение как мужчин, так и женщин. Компромисс и переговоры лучше всякой «доброй схват­ки» характеризует предпочтительные методы разрешения конфликтов.

Французская деловая культура отличается высоким уровнем избегания не­определенности (индекс Хофстеде равен 86). что проявляется в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности ра­ботников. Франция — это пример повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо ме­нее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Эту ее черту можно было бы рассматривать как наследие картезианской философии³, в которой особое внимание уделяется определенности, порядку, единству и взаи­мосвязи сущего. Бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной си­стемой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать слож­ное действие предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы планирования и прогнозирования приспособлены для того, чтобы контролировать риск.

Высокой степенью избегания неопределенности во Франции может объяснять­ся приверженность менеджеров на протяжении их карьеры одной организации. Согласно Хофстеде, для таких деловых культур характерна стабильность карьеры, которая является одной из эффективных стратегий избегания неопределенности.

У Франции репутация страны с индивидуалистической культурой (индекс Хоф­стеде равен 71) со всеми присущими ей атрибутами. Французы не отличаются вы­сокой чувствительностью к нуждам других людей, они не склонны следовать за толпой. В мотивации французов к кооперации и сотрудничеству, безусловно, сле­дует учитывать их чувство собственного достоинства и самоуважения.

Особенностью Франции является высокая дистанция власти (индекс Хофсте­де равен 68). Хофстеде отмечает, что власть является «...абсолютной во француз­ской традиции... Время от времени предпринимаются героические попытки со­здания организаций, в которых власть была бы разделена, но они постоянно оказываются безуспешными».⁴ На первый взгляд такой вывод кажется противо­речивым, поскольку он считает, что в странах с высокой дистанцией власти обыч­но рассматривают группу или социальную общность как более важную, чем ин­дивида и, поэтому ниже индекс индивидуализма. В случае с Францией, однако, высокий показатель индивидуализма можно было бы объяснить тем, что францу­зы будучи «зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полномочиях руководителей, но в то же самое время подчеркивают свою личную независимость от любой формы коллективизма».⁵

Эти характеристики французской деловой культуры — высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма, — хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концепцию власти и отсутствие прямых отношений зависимости.

Во Франции прием на работу членов семьи и родственников считается кумов­ством и непотизмом и потому осуждается. С этой точки зрения можно говорить о культуре универсальных истин, в которой задачи превалируют над взаимоотно­шениями. С другой стороны, в государственной и деловой жизни Франции важ­ную роль играют сообщества и сети выпускников университетов и высших про­фессиональных школ. Люди, занимающие высокие посты и должности, как правило, относятся к этим элитным группам выпускников, которые сохраняют связи после окончания учебных заведений. Такие личные связи играют важную роль в деловых отношениях. Неформальные связи имеют большое значение во французской управленческой практике. Очень важно при характеристике людей, что «они имеют связи и контакты».⁶

По сравнению с немецкой и американской, французская деловая культура яв­ляется высококонтекстуальной и полихронной. Это значит, что информация не распространяется свободно, подчиненные часто не располагают информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склонны выполнять не­сколько дел в одно и то же время.

Французских предпринимателей и менеджеров отличает внимание к количе­ственным методам анализа. Поступление в университет, последующее освоение образовательной программы предполагают высокий уровень математической подготовки. Не случайно поэтому, что основой французского управленческого «мышления» является уважение к логике и аргументации. С этим, вероятно, свя­зана еще одна особенность — предпочтение письменным формам коммуникации, все соображения, рекомендации и т. п. должны быть изложены письменно.

Подготовка управленческих кадров во Франции

Французские управленцы расценивают свою деятельность как интеллектуаль­ный вызов, требующий применения индивидуальных умственных способностей. Для понимания роли и статуса менеджера полезно иметь представление о систе­ме подготовки управленческих кадров во Франции, которая помимо университе­тов осуществляется в высших профессиональных школах (grandes ucoles), в шко­лах управления и администрирования (Institut d'Administration des Entreprises, IAE). Эти школы имеют очень высокую репутацию и ориентируются в первую очередь на профессиональную подготовку государственных служащих. IAE — это государственные учреждения, и обучение здесь полностью регламентировано Министерством национального образования. Многие менеджеры высшего и среднего звена — выпускники Национальной школы администрирования (ENA), из которой вышло не одно поколение государственных чиновников и руководи­телей экономики и торговли. Поработав на государственной службе, выпускники ENA часто переходят на работу в государственные или частные компании.

Интересно отметить, что для французского слова «cadre» нет точного англий­ского эквивалента (во всяком случае, *manager» не является таковым), зато есть вполне подходящий русский эквивалент — «кадры», «управленческие кадры». Хорошо обученные, четко выражающие свои мысли, имеющие отличную подго­товку в области количественных методов, французские управленцы (управлен­ческие кадры) образуют обособленную социальную группу, чему всячески спо­собствуют высшие профессиональные школы администрирования и управле­ния, поддерживающие связи с выпускниками и культивирующие их элитар­ность. Сами выпускники известных университетов и высших профессиональных школ создают разного рода сообщества и объединения, которые играют влия­тельную роль во французской политике и бизнесе. Кроме того, особое внимание уделяется жесткой системе отбора кандидатов на обучение, особенно в высших профессиональных школах. Чтобы выдержать высокий конкурс на поступление, выпускники средних школ еще год или два интенсивно занимаются на подгото­вительных курсах с сильным математическим уклоном, развивающих способно­сти к абстрактному мышлению, в то время как для поступления в университет этого обычно не требуется. Считается, что кого учить — даже важнее, нежели чему учить.⁷

Что касается подготовки менеджеров непосредственно для частного бизнеса, то следует отметить, что пять наиболее престижных французских школ менедж­мента, в их числе Высшая коммерческая школа (Ecole des Hautes Etudes Commercialese НЕС), Высшая школа экономических и коммерческих наук (Ecole Superieure des Sciences Economiques et Commercials, ESSEC) и Высшая коммерче­ская школа Парижа (Ecole Superieure de Commerce de Paris, ESCP) образовали кон­сорциум, в рамках которого можно за 2 года получить диплом МВА на англий­ском языке. Самой известной французской бизнес-школой по праву считается Европейский институт делового администрирования в Фонтенбло (INSEAD). Репутация этой школы в мире чрезвычайно высока и находится на одном уровне с Гарвардской или Лондонской школами бизнеса.⁸

Новые тенденции в подготовке управленческих кадров связаны также с уни­фикацией высшего образования в Европе, предполагающей переход на двухуров­невую систему бакалавр-магистр в рамках Болонского процесса.

Роль государства в подготовке и повышении квалификации менеджеров

Кроме университетов и высших профессиональных коммерческих школ (grandes ecoles) подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров обеспечивает широкая сеть специализированных центров, ориентирую­щихся на последипломное образование по бизнесу и менеджменту. При этом зна­чительную роль в организации и финансировании таких центров играют торгово-промышленные палаты, а также региональные государственные органы.

В целом образовательная система обслуживает как государственный, так и ча­стный секторы экономики. При этом многие руководители крупнейших компа­ний начинали свою карьеру с государственной службы и потом переходили на руководящие должности на предприятия. Это было бы понятно, если бы речь шла о национализированных предприятиях. Но дело в том, что бывшие государствен­ные чиновники становятся топ-менеджерами и в частных компаниях.

Например, Жак Кальве (Jackues Calvet) после окончания ENA занимал различ­ные посты в правительстве Франции, где дослужился до руководителя управле­ния кадрами в аппарате бывшего президента В. Жискар Д'Эстена. Кальве пере­шел в бизнес, когда ему предложили должность исполняющего обязанности управляющего директора в Banque Nationale de Paris (BNP) в 1974 г. К тому време­ни, когда он перешел в группу Peugeot, он был председателем правления BNP. Во Франции карьера Кальве считается модельной.⁹

Во Франции правительство играет важную роль в определении политики и стратегии компании и нередко — в выборе топ-менеджмента. Руководители ком­паний могут иметь больше опыта в государственном управлении, нежели в част­ном бизнесе. Тот факт, что львиная доля топ-менеджеров крупнейших француз­ских компаний — бывшие государственные служащие, обеспечивает тесное и весьма эффективное взаимодействие государства и бизнеса.

Статус менеджера

Менеджмент во Франции рассматривается скорее как «состояние души», нежели совокупность управленческих навыков и технологий."¹ Для руководителей и ме­неджеров организаций важно чувство их принадлежности к управленческой эли­те. Во Франции менеджмент — это отдельная профессия со своими требования­ми и правилами. Статус французского менеджера определяется не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владе­нием ораторским мастерством. Получение статуса менеджера означает суще­ственный скачок в карьере, предполагающий изменения в правовом положении (например, в пенсионном обеспечении), а также перемены в мироощущении и самовосприятии. При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую стремятся поступить чуть ли не все французы. Одно из объяс­нении состоит в том, что заработная плата в государственном секторе превышает уровень оплаты труда в частном бизнесе.

Профили французских менеджеров и управленческая карьера

Во французской системе образования отсутствует равенство возможностей, ибо по­ступить в элитные университеты и школы могут далеко не все, а только самые спо­собные, лучше подготовленные учащиеся, которые к тому же происходят из благо­получных и состоятельных семей. Выходцы из рабочего класса и среднего сословия обычно вынуждены искать непрестижную и малооплачиваемую работу."

Как следствие такого «элитарного» подхода к образованию стать менеджерами с большей вероятностью можно после окончания престижных grandes ecoles, тогда как выпускники «простых» университетов испытывают значительные трудности при выдвижении на управленческие должности, особенно высшего звена управле­ния. Если сравнить французские управленческие кадры и британских менедже­ров, то можно обнаружить, что последние в основном фокусируются на управле­нии людьми, тогда как управленческие кадры выполняют больше стратегическую, планирующую роль в организации." Поэтому должности, занимаемые управлен­ческими кадрами, во Франции имеют особый статус. «Для французских руково­дителей считаться управленческими кадрами сродни прохождению теста на ин­теллект, что доказывает для всех окружающих их способность мыслить логически и анализировать системно и выделяет менеджеров во всей организации».¹³

Прием на работу и последующее обучение (переподготовка, стажировка) для за­нятия общеуправленческих должностей во французских организациях осуществ­ляется с учетом престижности учебного заведения и результатов выпускных экза­менов. Образно говоря, образовательный капитал выпускников университетов и профессиональных школ конвертируется в их карьерный капитал в виде обшир­ной управленческой практики. Идеальным вариантом для выпускника считается назначение на должность руководителя отдела планирования, развития или стра­тегии, а также помощника или советника непосредственно генерального директо­ра-президента (president-directeur-general, PDG). Например, в компании L'AirLiquide наиболее способным молодым менеджерам PDG поручает стратегическую обзор­ную миссию. Их посылают на шесть месяцев за границу с собственным бюджетом и возможностью подключения к действующим там группам специалистов для ана­лиза среднесрочных тенденций на рынках. Отличившихся молодых управленцев затем могут назначить на более ответственные должности. В таких компаниях, как L'AirLiquide или L'Oreal, в отношении подающих надежды менеджеров осуществля­ется ротация, напоминающая практику продвижения в японских фирмах.

Для выпускников с образованием в области естественных наук, техники и тех­нологии карьера может начинаться с должностей специалистов в подразделени­ях НИОКР, где им назначаются тьюторы, помогающие им в последующем совер­шить переход на управленческие должности.

У французских менеджеров не принято переходить из компании в компанию, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктури­зации со стороны. В большинстве случаев французские организации создают соб­ственный корпус менеджеров. Сделать карьеру во Франции означает обучиться и принять культуру, ценности, традиции и даже фольклор организации.¹⁴ Соответ­ственно при найме на работу сотрудники кадрового отдела прежде всего ищут чело­века, нацеленного на долгосрочную перспективу работы в компании. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности или соответствие зна­ний и навыков. Работы и должности могут подбираться для человека, а не наоборот.

Практикуемый фактически пожизненный найм имеет и свои негативные при­знаки. Утратившие способность работать эффективно менеджеры не увольняют­ся, а переводятся на рабочие места с более легкой работой, а иногда такие рабочие места даже создаются специально для них. Обязанностью этих менеджеров ста­новится продвижение молодых.

Стиль управления и коммуникация во французской организации

Рассмотрение модели менеджмента невозможно без обращения к вопросу о стиле управления. Установлено, что стили управления являются отражением управлен­ческих ценностей, которые частично формируются под влиянием образования. Это четко прослеживается во Франции, где высокий уровень теоретической под­готовки, в особенности в grandes ecoles, иерархичность, а также формальные и ди­станцированные организационные отношения могут стать причиной недостатка практического опыта и навыков межличностной коммуникации у менеджеров. Уникальные образовательные характеристики французских управленцев обеспе­чивают такие предсказуемые результаты, как жесткая иерархичность и дистанци-рованность в их взаимоотношениях с подчиненными.¹⁵ Вывод об авторитарном подход получил подтверждение в исследовании А. Лорана по параметру «Орга­низации как системы власти». Представления французов относительно власти и полномочий оказались более персонализированными по сравнению с менедже­рами других стран.

Четким индикатором патерналистского (авторитарного) французского стиля уп­равления является широкое использование французского термина *patron», который изначально относился к собственнику — директору (управляющему), но сегодня ча­сто употребляется в обиходной речи по отношению к управленцам разных уровней.

Фокусирование на формальной, письменной коммуникации — один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала сво­ей карьеры в компании молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что этот вид коммуникации является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем избегания неопределенности. Причем Францию можно рассматривать как «образцовую модель использования... формализованных, письменных, строгих пра­вил ... и т. д.»¹⁶ В такой среде формальные процедуры, включая письменные правила и подробные инструкции, используются для повышения предсказуемости и надеж­ности организационных процессов и операций. «Если вы стремитесь сократить не­определенность в очень сложной организации, то формальные процедуры являются очевидным, если не неизбежным решением».¹⁷ Кроме того, такой формальный под­ход снижает риски типа личной безответственности и/или перекладывания ее на других.

Формальные управленческие структуры могут быть одной из причин жестких иерархических отношений во французской организации, которая, как было выяс­нено в одном из сравнительных исследований, включает большее число уровней иерархии. Подсчитано, что во Франции в 1,5-2 раза больше менеджеров, чем в немецких организациях. Эти данные подтверждаются выводом Ж.-Л. Барсо (Jean-Louis Barsoux) и П. Лоуренса (Peter Lawrence) о том, что «Франция имеет давнюю традицию... иерархической жесткости и индивидуального уважения власти».¹⁸ Эта организационная характеристика может быть связана с происхождением некото­рых управленческих кадров из военной среды, где строгая иерархия является обя­зательной.

Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на по­строении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и стро­гое разделение функций и обязанностей способствует элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

Формальная и бюрократическая структура управления, наличие жестких иерархических отношений во французской организации нашли подтверждение в исследовании А. Лорана, который сравнил менеджеров с различными нацио­нально-культурным происхождением из девяти европейских стран и США и рас­смотрел их базовые представления об организациях. Он идентифицировал ряд измерений, в том числе такие, как «организации как системы формализации ро­лей» и «организации как системы иерархических взаимоотношений». Лоран при­шел к выводу о том, что французские менеджеры испытывают относительно большую потребность в формализации ролей. Данные Лорана также подтверди­ли приверженность французских менеджеров традиционному и классическому типу иерархии. Ориентированный на статус подход и представления француз­ских менеджеров относительно их принадлежности к управленческим кадрам, ко­торые подчеркивают их интеллектуальные способности и навыки, также влияют на другие характеристики французских структур управления.

Иерархические организационные структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большей вероятностью способствуют уменьшению предельного объема ответственности (количество подчиненных, формально подотчетных менеджеру). Они могут привести к проблемам комму­никации и распылению контроля со стороны высшего звена управления, а также допустить «обход» менеджеров и работников и сделать затруднительным четкое различение служебных обязанностей между различными должностями и уровня­ми в организации.¹⁹

Лидерство и французская организация

Некоторые особенности организационной культуры, присущей французским компаниям, были рассмотрены в главе 7. В соответствии с оценками Хофстеде Франция относится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых замет­ной является зависимость подчиненных от их руководителя. Франция имеет дав­ние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является власть (jwuvoir), что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны) и т. д. (табл. 9.1).

Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значи­тельную власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские компании — высокоиерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом (PDG), который принимает реше­ния, руководит и контролирует политику компании. В одном лице PDG объеди­няет функции, которые в британских и американских фирмах выполняют пред­седатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в немецких компаниях — председатель наблюдательного совета (Vorstandsior-sitzender) и технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важ­ным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения PDG решения не принимаются.

Топ-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому

Таблица 9.1. Национальные парадигмы организационных теорий

Источник: Hofstede G. An American in Paris: The Influence of Nationality on Organization Theories // Organization Studies, 1996. Vol. 17, No. 3. - P. 534.

они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.

Для французских менеджеров и руководителей имеют значение титулы, а так­же разного рода знаки и символы, подчеркивающие их власть и ответствен­ность — размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожидания. Структурная иерархия, например, в L'Air Liquide, видна в расположе­нии кабинетов: президент компании и его ближайшее окружение располагаются на самом верхнем этаже здания головного офиса, вице-президенты занимают сле­дующие два этажа ниже, еще ниже располагаются менеджеры и т. д. вплоть до цокольного этажа, где находится машинописное бюро.

Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее — с другой.

Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма де­мократичной. Начальник всегда обращается к подчиненным на «ты», может по­хлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична — решения всегда принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает высокий пост.

«Существует, вероятно, очень мало стран, — пишет М. Райхлен (Markus Reihlen), — где умеют заставить бюрократическую структуру работать эффективно. Франция, несомненно, принадлежит к их числу. В последние годы во Франции, как и в других странах, было много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирую­щей персонал и повышающей гибкость. Без сомнения, сегодня все это вынуждает бюрократию сдавать позиции».²⁰

Принятие решений

В различных исследованиях структур управления отмечается, что процесс приня­тия решения во французских организациях отличается высокой степенью цент­рализации.

Французские управленцы, принимающие решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Карте­зианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настоль­ко очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее не­обходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проник­новения в суть проблем.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во фран­цузской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов: 1. Осознание и выявление симптомов за­труднений —> 2. Идентификация проблемы —> 3. Формулировка проблемы —> 4. Поиск альтернатив —> 5. Оценка альтернатив —> 6. Выбор альтернатив —> 7. Начало действий —> 8. Реализация решения —> 9. Контроль.

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соот­ветствии с картезианским идеалом.²¹ Французские менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяс­нения. Во-первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартизированные решения. Во-вторых, еще в школьный период от французов требуется проявление интеллектуальных спо­собностей. В Школе, как впрочем, и в других сферах общественной жизни, это — то, что ценится и обеспечивает престиж, почет и уважение. Ж.-Д. Барсо и П. Лоу-ренс отмечают, что «давней традицией французского общества является высокий престиж интеллекта, интеллектуальных способностей. Там, где Америка возвели­чивает деньги, Германия — труд, а Великобритания — кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.²²

Третье объяснение связано с деятельностью менеджеров, особенно среднего звена, конкуренция между которыми дает возможность выделиться кому-то именно за счет демонстрации своего интеллекта путем выдвижения необычных и оригинальных способов решения проблемы. Более того, как общепризнано, во Франции интеллектуальность предполагает абстрактное, концептуальное мыш­ление, владение математическими методами анализа. Во французском обществе профессии и должности ранжируются по степени абстрагирования, и интеллек­туальная деятельность не является исключением. Чем больший уровень теорети­ческого знания и абстрагирования требуется, тем более престижными и благо­родными они (профессии и должности) являются.

Так, например, финансы могут считаться более благородным занятием, чем про­изводство, электротехника — более престижной областью деятельности, чем меха­ника и т. п. Ф. Д'Ирибарн (Philippe d'Iribame) проводит параллель между этим различением по уровню абстрагирования и теоретического знания и тем, что су­ществовало в средние века между духовными и мирскими занятиями. Будучи ин­женером по образованию, он задает полемический вопрос: что может быть бла­городнее «чистой» математики, т. е. математики, которая не имеет практического применения и прикладного характера? Чем ближе к фундаментальной науке и со­ответственно чем дальше от прикладной науки, тем выше может быть положение в общественной иерархии. Самая престижная инженерная школа, Йсо1е Polytech-nique, вообще гордится тем, что она не имеет дела с подготовкой специалистов — инженеров (как в университете).²³

Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений («Вы­бор альтернатив») французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры среднего зве­на изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая их оценку, в то время как руководители и менеджеры высшего звена принимают решения, а ме­неджеры низшего звена — претворяют в жизнь принятые решения, реализуют их. В действительности это может означать, что решение не обязательно отражает предпочтения тех, кто выполняет инструкции и указания, исходящие в соответ­ствии с принятыми решениями от вышестоящих руководителей и менеджеров.

Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 («Начало дей­ствии») и 8 («Реализация решения»), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объясняться тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматривается не как «благородная» деятельность в терминологии Д'Ирибарна, а больше как рутинная, «мирская» работа, которая не обеспечивает престижа и ко­торую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за традиционного разделения труда на интеллектуальную деятельность и практи­ческую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реализацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровнен управ­ления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений).

Влияние культуры на ключевые функции менеджмента во Франции, а также Англии и Швеции показано в табл. 9.2.

Таблица 9.2. Влияние культуры на ключевые функции менеджмента

в Англии, Франции и Швеции

Источник: Denny S. Culture and its influence on management: a critique and an empirical test // International management: theories and practices. Ed. Tayeb M. — Pearson Education, 2003. - P. 79.

Отличительные черты французской модели менеджмента, будучи ее конкурент­ным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях глобальной конкуренции. Например, в некоторых компаниях молодые менеджеры пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, неред­ко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оцене­ны за границей. Ряд крупных французских компаний (Usinor-Sasilor, Thomson, Groupe Bull) после приобретения зарубежных активов, особенно в США, испыта­ли серьезные проблемы в обеспечении рентабельности.

Французская модель демонстрирует сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое реагирование на быстро меняющуюся сре­ду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу «сверху вниз» оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менедж­мента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и прави­лами, понятными целями и результатами.

Контрольные вопросы

1. Каковы характерные отличительные черты французской модели экономи­ческого развития?

2. Какова роль государства в современной французской экономике?

3. Как строится система взаимодействия бизнеса и государства во Франции? Какое влияние оказывает государство на французскую модель управления?

4. Сравните эффективность государственного и частного предприниматель­ства во Франции. Какой из двух данных секторов экономики является более конкурентоспособным и эффективным и почему?

5. Какие элементы французского менеджмента вы бы порекомендовали ис­пользовать в деятельности российских компаний. Обоснуйте ваш ответ.

6. Каковы особенности системы подготовки управленческих кадров во Фран­ции?

7. Каков статус менеджера во Франции?

8. Опишите стиль лидерства во французских организациях.

9. Каким образом реализуется деловая карьера французского менеджера?

10. Каким образом особенности французской деловой культуры проявляются в принятии решений?

Литература

1. BarsouxJ.-L., Lawrence P. French Management: Elitism in action. — London: Cassell, 1997.

2. BarsouxJ.-L., Lawrence P. The Making of a French manager // Harvard Business Review, 1991,July-August. - P. 58-67.

3. Cassis Y., Crouzet F., Gourvish T. (eds.) Management and business in Britain and France: The Age of the corporate economy. — Oxford: Clarendon Press. 1995.

4. Gordon C. The Business culture in France. — Oxford: Butterworth-Heinemann, 1996.

5. Hickson D. (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organization in twelve nations. — Berlin, New York: Walter de Gruyter, 1993.

6. Laurent A. The Cultural diversity of western conception of management // International Studies of Management and Organization, 1983, Vol. 13, No. 1-2. — P. 75-96.

7. Schramm-Nielsen J. Cultural dimensions of decision making: Denmark and France compared //Journal of Managerial Psychology, Vol. 16. No. 6,2001. - P. 404-423.

8. Льюис P. Деловые культуры в международном бизнесе. — М„ 1999.

9. Погорлецкий А. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000 (второе изда­ние - СПб., 2001).

10. Погорлецкий А. И., Шеров-Игнатьев В. Г., Цыцырева А. Ю. Мировая эконо­мика. - СПб., 2003.

11. ПратА. Франция в Европе. — М., 1996.

Примечания

¹ Классики менеджмента. СПб.: Питер, 2001,

² Д.Бодди, Р. Пэйтои. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999.

³ Картезианство (Cartesius — латинизированная форма фамилии Декарт) — учение французского философа Репе Декарта (1596-1650) и его последователей.

⁴ Ho/stede G. An American in Paris: The influence of nationality on organization theories / / Organization Studies, 1996, Vol. 17, No. 3. - P. 534.

⁵ Hofstede G. Culture's consequences. — London: Sage Publications, Inc., 1984. — P. 157.

⁶ D'Iribame P. La logique de I'honneur: Gestion des entreprises et traditions nationals. — Paris: Editions du Seuil, 1989.

⁷ Евенко Л.И. Учиться бизнесу, учиться у бизнеса (вступительная статья) // Дэниеле Д., Радеба Л и X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. — М.: Дело, 1994. — xviii.

⁸ В рэнкинге Financial Times MBA — 2006 INSEAD занимает 8-е место, оставив позади MIT Sloan, Yale School of Management (См.: Ведомости, 30 января 2006).

⁹ Barsoux J.-L., Lawrence P. The Making of a French manager// Harvard Business Review, July-August 1991. - P. 67.

¹⁰ BarsouxJ.-L., Lawrence P. Op. cit. - P. 58.

¹¹ Hall E.T., Hall M.R. Understanding cultural differences. — Yarmouth, Maine: Intercultural Press, Inc., 1990. - P. 101.

¹² Gordon C. The Business culture in France. — Oxford: Butterworth-Heinemann, 1996.

¹³ Barsoux J.-L., Lawrence P. Op. cit. - P. 60

¹⁴ Ibid. - P. 64.

¹⁵ Parson N. Employee participation in Europe: A Case study in the British and French gas industry. - Aldershot: Ashgate Publishing Limited, 1997. - P. 60.

¹⁶ Sorge A. Management in France // Hickson D.J. (ed.) Management in Western Europe: Society, culture and organization in twelve nations. — Berlin, New York: Walter de Gruy-ter, 1993.-P. 70.

" Ibid.-P. 76.

^,e Barsoux J.-L., Lawrence P. Op.cit. - P. 62.

¹⁹ Child J. Organization. - London: Paul Chapman Publishing Ltd, 1988. - P. 62.

²⁰ Reihlen M. Does national culture induce a style of management? // European Business forum, 2001, Spring, Issue 5.

²¹ Schramm-Nielsen J. Cultural dimensions of decision making: Denmark and France compared //Journal of Managerial Psychology, 2001, Vol. 16, No. 6. - Pp. 412, 415.

²² BarsouxJ.-L., Lawrence P. Management in France. — London: Cassel, 1990. — P. 30.

²³ Цит. no: Schramm-Nielsen J. Op. cit. - P. 416-417