13.2. Корейский менеджмент

Корейский менеджмент нередко представляют как «уникальный» пример заим­ствования и копирования японской модели управления, причем не отдельных ее элементов, а практически всей системы управления. Это, в свою очередь, порож­дает вопрос об оригинальности, самостоятельности (самодостаточности) и вооб­ще о существовании корейской модели менеджмента.

Вне зависимости от ответа на данный вопрос изучение ключевых аспектов ме­неджмента в Южной Корее (далее — Корея) представляет значительный интерес по ряду причин. Во-первых, Корея наглядно продемонстрировала пример чрезвы­чайно быстрого перехода от преимущественно аграрного общества к индустри­альной экономике. Причем она стала мировым лидером в ряде важных секторов, включая как традиционные (выплавка стали, судостроение), так и новые отрасли (электроника). «Когда в середине 1950 гг. Южную Корею посетили североамери­канские экономические советники, — пишут А. С. и Н. А. Селищевы, — дела здесь обстояли хуже — некуда. Кругом нищета. Темпы ВВП не поспевали за рождаемо­стью человека. "И эти ленивые корейцы не желали работать, спали средь белого дня вдоль обочин дорог, и жирные мухи ползали по их лицам"! Американские советники вынесли вердикт: Южная Корея — безнадежный клиент. Но проходит всего несколько десятилетий — и что можно сказать про Южную Корею сегодня? Куда подевались все эти лодыри и лежебоки?»¹

Таблица 13.1. Общие факторы корейской модели экономического развития

Источник: Rowley С, BaeJ:, Sohn Т. Introduction: Capabilities to Liabilities in Korean Management // Asia Pacific Business Review, Summer 2001, vol. 7 Issue 4. — P. 4.

Во-вторых, впечатляющий рост экономики так называемого азиатского драко­на (тигра) был обусловлен рядом факторов, в том числе государственным вме­шательством в экономику, регулированием и взаимодействием (поддержкой) с крупнейшими корейскими корпорациями, чоболами (табл. 13.1). Эти могуще­ственные диверсифицированные корпорации стали известны во всем мире благодаря своим потребительским товарам И зарубежным предприятиям. Успехи ко­рейской экономики основываются на ее управленческой культуре, отдельные формы которой имеют свои корни в культурных и институциональных традици­ях страны. Корейский менеджмент в настоящее время претерпевает определен­ные изменения в результате попыток реструктуризации корпораций. Несмотря на «вестернизацию» и «яноннзацию», имеются определенные ограничения для быстрых и глубоких изменений, корейский менеджмент остается достаточно уни­кальным явлением в международных сопоставлениях.

Корейская модель менеджмента: влияние японской управленческой практики

В исследованиях по сравнительному менеджменту корейская модель в основном сопоставляется с японской моделью, реже — с американской и еще реже — с евро­пейской или китайской моделями менеджмента. Знание корейского стиля менед­жмента, его особенностей и отличий важно для зарубежных, в том числе россий­ских, компаний, ищущих деловых партнеров в Азиатско-Тихоокеанском регионе для организации совместных предприятий и стратегических альянсов.

Несколько десятилетий в первой половине XX в., до конца Второй мировой войны, Корея была японской колонией, что оказало огромное влияние на разви­тие современной корейской управленческой системы. Это влияние остается осо­бенностью организационных структур в корейских фирмах вплоть до прямого ко­пирования японских оргструктур.²

В своем экономическом развитии в 1970-1980-х гг. Корея рассматривала Япо­нию как доминантную модель. Как и японское, корейское правительство прово­дило активную политику регулирования частного сектора, оказывая влияние на процентные ставки и валютные курсы, и поддержку инвестиционных проектов предприятий. Рост экспорта был национальной экономической стратегией Ко­реи до конца 1980-х гг. Правительство в целях стимулирования экспорта гаранти­ровало значительные поощрения в виде низких процентных ставок по долгосроч­ным кредитам, экспортных субсидий и прямой поддержки при вступлении в некоторые привлекательные отрасли. Благодаря такой поддержке избранные компании стали развиваться гораздо быстрее других и осуществлять масштаб­ную диверсификацию. Образовавшиеся в результате чоболы были похожи на до­военные японские дэайбацу. Прямое и косвенное влияние Японии, а также тради­ции конфуцианства и буддизма дают основание говорить о сходстве японского и корейского менеджмента.

Я. Ли (Yangho Lee) и соавторы рассмотрели две гипотезы:

1) по мере роста размеров фирм корейская система менеджмента будет сближать­ся с японской системой и постепенно стили менеджмента крупных корейских компаний будут становиться все больше такими же, как в японских фирмах;

2) то же самое будет происходить по мере роста интернационализации (масш­табов международной деятельности, измеряемых долей экспорта в общем объеме продаж) корейских компаний. Обе гипотезы были подтверждены в исследовании, т. е. и рост и интернационализация компаний являются дви­жущими силами конвергенции стилей менеджмента между корейскими и японскими фирмами, причем скорее на региональном, нежели на глобаль­ном уровне.³

Вместе с тем одну модель от другой отличают ряд особенностей, среди которых наиболее заметными являются следующие:

• практика пожизненного найма является более гибкой в корейских фирмах, в которых увольнения работников более привычны, а работники могут ме­нять место работы более свободно по сравнению с японскими фирмами;

• топ-менеджмент в корейских фирмах склонен к авторитаризму и единолич­ному принятию важных решений;

• большинство крупных корейских фирм, входящих в состав чоболей, управ­ляется членами семей их основателей.

В ряде исследований обнаружено, что по сравнению с японцами корейцы более индивидуалистичны, ибо «Я» у них сосуществует с «Мы». Кроме того, кровное родство является серьезным основанием для занятия должностей. Такие различия могут свидетельствовать о том, что из-за индивидуалистической и иерархической особенностей культуры в корейском менеджменте не может быть достигнута та степень «группизма», которая свойственна японской модели.⁴ Этот вывод, одна­ко, расходится с оценками соотношения индивидуализма и коллективизма, полу­ченными в исследованиях Хофстеде: 18 (Корея) и 46 (Япония). В соответствии с Хофстеде получается, что для корейской культуры характерен больше как раз кол­лективизм, ассоциирующийся с семейственностью и клановостью.

К другим особенностям корейской деловой культуры относятся:

• высокая дистанция власти и авторитаризм (значение индекса Хофстеде — 60);

• высокий уровень избегания неопределенности (85).

Кроме того, исследователи отмечают относительно высокую контекстуаль-ность культуры, так как считается, что корейцы предпочитают получать инфор­мацию, полагаясь больше на личные или семейные связи либо на доступные не­формальные источники.

Конфуцианские традиции в корейской деловой культуре

Конфуцианство было официальной религией в Корее на протяжении более 500 лет, начиная с 1392 г., времен правления династии Йи (Yi), и заканчивая 1910 г., когда страна была аннексирована Японией.

В XX в. весьма заметным становится влияние христианства. В настоящее время Корея является единственной страной в Юго-Восточной Азии (за исключением Филиппин), где доля населения, исповедующего христианские религии, является весьма значительной (свыше 20%). Распространение христианства в Корее нача­лось в конце XVIII в. Значительную роль в процессах модернизации и вестерниза-ции, которые развертывались в Корее на рубеже XIX—XX вв., сыграли именно корейские христиане, прежде всего протестанты. В 1920-1930-е гг. христианство в Корее окончательно стало восприниматься как национальная религия. Причем его дальнейшему распространению фактически способствовали японцы, для ко­торых в период оккупации оно было менее опасной формой протеста со стороны корейцев. После корейской войны, когда основным союзником Южной Кореи ста­новятся США, позиции и роль христианства становятся еще более заметными. О его влиянии в послевоенный период можно было судить не только по создан­ным по западному образцу учреждениям образования и здравоохранения, демок­ратическим процессам в сфере политики, но и по распространению приемов и ме­тодов западной деловой практики. Тем не менее корейцы, которые исповедуют христианство, в душе остаются конфуцианцами. Многие характерные черты кон­фуцианского мировосприятия сохранились в корейском обществе и проявляются в национальной деловой культуре и управленческой практике.

Иерархичность. Особенностью корейской деловой культуры является иерар­хичность, основанная на традиционной конфуцианской системе межличностных отношений. Эти отношения построены по вертикальному принципу и разделя­ются на пять типов: государь — подданный (начальник — подчиненный), отец — сын, муж — жена, старший брат — младший брат, друзья. В строго иерархизиро-ванной пирамиде, с которой отождествляются общество и государство, невозмо­жен абсолютно равный статус двух общающихся, за исключением, возможно, от­ношений между друзьями.

Обычно при знакомстве друг с другом корейцы стараются узнать о том, на ка­кой иерархической ступеньке находится собеседник. Определяющими критерия­ми помимо возраста и пола являются уровень образования, род занятий, служеб­ное положение. Вежливые вопросы-ответы помогают впервые встретившимся людям определить статус друг друга в общественной иерархии и соответственно построить стратегию общения.

Иерархичность во многом способствовала корейскому «экономическому чуду», ибо дисциплинированность рабочей силы, готовность корейских работни­ков без ропота сносить лишения и без пререканий исполнять приказы руководи­телей стали одним из факторов, который обеспечил политическую стабильность

В стране и высокую производственную дисциплину. К позитивным сторонам иерархичности можно отнести также упорядоченность системы и четко работаю­щий административный механизм, так как иерархия предполагает ясное разгра­ничение сфер ответственности.⁵ С другой стороны, излишняя нерархизирован-ность становится в последнее время серьезной проблемой, ибо она во многом сковывает инициативу и творческое мышление, сдерживает карьерный рост. Если в западном обществе умный и способный менеджер может сделать карьеру достаточно быстро, обгоняя лиц старшего возраста, но менее компетентных, то в корейском обществе это практически невозможно.

Ритуализация как приверженность традициям и ориентация на внешние формы. Иерархичность имеет внешнее проявление в специфических формах речи, жестах, поведении (глубокие поклоны, особая манера приветствия, специ­альный самоуничижительный стиль в разговоре). В корейском обществе чрезвы­чайно велика сила традиций, ритуалов и норм поведения, что оборачивается в деловой культуре формализмом, чрезмерным вниманием к внешним формам. Строжайшее соблюдение всех формальностей при исполнении решения или оформлении процедуры нередко оказывается более важным, чем достигаемый ими эффект. В корейской системе аудита, например, большее внимание обраща­ется на правильность оформления документов, чем на отрицательный результат деятельности, ответственность за который может быть ниже, чем за несоблюде­ние ритуала.⁶

Действия, выходящие за рамки традиционных правил, с точки зрения корей­ских менеджеров, могут привести к «потере лица». Связанные с этим опасения делают менее вероятным принятие решений на основе собственного мнения, ко­торое может показаться отличным от мнения общества или коллектива.

Соотношение общественного престижа и материальных ценностей, мораль­ных и материальных стимулов. Несмотря на влияние западной культуры пред­принимательского типа и немалые масштабы коррупции, по-прежнему сильны конфуцианские традиции, в соответствии с которыми общественный престиж, почет и уважение не менее важны, чем материальное благосостояние. Среди пред­почитаемых форм стимулирования и поощрения значительную роль играют зна­ки внимания, почетные сувениры, грамоты, благодарности и т. п. Стремление к получению богатства любой ценой воспринимается с пренебрежением, а престиж­ная работа далеко не всегда является высокооплачиваемой. Так, многие корейские профессора стремятся перейти из менее престижных частных в более престижные государственные университеты, хотя заработная плата там на 25-35% ниже.

Трудовая этика и трудолюбие. К конфуцианскому наследию можно отнести трудовую этику корейцев. Конфуцианство всегда высоко ценило напряженный систематический труд, самодисциплину и способность к работе в коллективе. Тру­долюбие корейцев, часто рассматриваемое как черта национального характера, сделало возможным «экономическое чудо» в стране, разоренной войнами, корруп­цией, политической нестабильностью. Хотя, как отмечалось ранее, оценки иност­ранных наблюдателей в предшествующий период были прямо противоположны­ми («...ленивые корейцы не желали работать, спали средь белого дня вдоль обочин дорог...»). За пределами Кореи (например, в США, России, Казахстане, Узбеки­стане) представители корейской диаспоры выделяются своим трудолюбием.

Корейская фирма и наемный работник. Представления корейцев о государ­стве как своего рода большой патриархальной семье не только сохранились, но и оказались также перенесены и на фирму, на отношения в ней. В большинстве крупных компаний даже ведется целенаправленная пропагандистская работа, направленная на то, чтобы сформировать у работников дух единства. Эта «семей­ная» атмосфера играет двоякую роль. С одной стороны, власть руководства ком­пании является беспрекословной, сотрудники должны мгновенно выполнять любые приказы, ни при каких обстоятельствах не высказывать недовольства, с готовностью оставаться на сверхурочные работы и воздерживаться от непосред­ственного обсуждения перспективы повышения заработка. С другой стороны, компания, особенно крупная, берет на себя ряд функций но социальной защите работника, предоставляет ему различные льготы, что очень важно в стране с по­чти полностью отсутствующей системой государственного страхования, и, нако­нец, гарантирует ему пожизненную занятость: пока существует фирма, ее сотруд­ник может быть переведен с места на место, из подразделения в подразделение, но уволить его могут лишь в исключительных случаях (относится это, правда, только к квалифицированным работникам — мужчинам).

Что касается мобильности работников, то сами служащие и работники нередко меняют место работы. Поскольку понятие лояльности в Корее основано на меж­личностных отношениях, то лояльность служащих часто имеет место по отноше­нию к конкретному руководителю. Когда менеджер переходит в другую компа­нию, он может переманивать туда своих сотрудников по прежнему месту работы.

Деловая карьера. В соответствии с традиционными представлениями органи­зовано в корейских фирмах и продвижение по службе. До недавнего времени определяющую роль при продвижении играл стаж работы. Сейчас это правило все чаще нарушается, но в целом стаж остается одним из важнейших факторов, который определяет назначения и перемещения. Любой работник знает, что он по­лучит повышение и когда это приблизительно произойдет, так что поводов к под­сиживанию и взаимным интригам в коллективе остается совсем немного. Все это позволяет достичь стабильности и гармонии во внутриорганизационных отноше­ниях. Правда, платой за это является негибкость, неповоротливость корейского менеджмента, присущее ему боязливое отношение к нестандартным решениям.

Как и японские, корейские фирмы предпринимают значительные усилия по совершенствованию своего персонала на всех уровнях. Однако в отличие от япон­ской системы ротации кадров, они уделяют внимание больше формированию по­ложительных отношений, нежели получению новых профессиональных знаний и навыков. Считается, что лояльность, преданность и дух товарищества более важ­ны для фирмы и ее корпоративной культуры. Цель компании состоит в том, чтобы воспитать «всестороннего человека», или «всесторонне развитую личность». Та­кой человек обладает общими навыками и способностями, но он — неспециалист. Его приверженность к компании и ее сотрудникам не подвергается сомнению, и прежде всего он вписывается в группу. Обучение же позволяет наряду с другими методами привить такое отношение служащим во всей корпорации.⁷

Рис. 13.1. Характеристики корейского менеджмента, связанные с конфуцианскими ценностями

Стремление к бесконфликтности, гармонии. Характерной чертой корейского менталитета, которая объединяет его с японским и китайским, является стремле­ние к бесконфликтности, гармонии. Несмотря на распространенность в корей­ском обществе соперничества и столкновений разнообразных группировок, внут­ри семьи и фирмы открытого конфликта стремятся избегать всеми силами. В большинстве случаев, например, неприязнь, существующая на работе между двумя сотрудниками, не найдет выхода в открытой ссоре, а будет скрываться и подавляться. В том же случае, если разногласия приводят к открытому столкно­вению, окружающие склонны считать виновным не столько того, кто виновен по сути дела, сколько того, кто придал конфликту открытую форму, вынес, так ска­зать, сор из избы. По этой же причине в служебных и семейных отношениях ко­рейцев прямые «выяснения отношений» встречаются крайне редко.

Роль государства. Для дальневосточной культуры всегда был характерен эта­тизм, особая роль государства, которое воспринималось не как нечто чуждое, враждебное и механистическое (подход, в той или иной степени свойственный европейскому или ближневосточному сознанию), но, наоборот, как органичная сила, как естественный защитник человека. Вмешательство государства в самые разные стороны жизни считалось благом, тем более что исторический опыт одно­значно говорил человеку, выросшему в условиях дальневосточной цивилизации: слабое государство — это кризис оросительных систем, это голод, это жестокие внутренние смуты и еще более жестокие вторжения кочевников.

Этот подход, хотя и несколько поколебленный распространением западных ценностей, в целом сохранился и до наших дней. Уважительное отношение к вла­сти, законопослушность остаются и поныне заметными чертами корейского на­ционального характера. В период правления военных диктаторов (1948-1987) корейское государство было авторитарным, и в его распоряжении находился не­малый полицейский аппарат. И в нынешней Южной Корее существует развитая система органов принуждения. Достаточными являются незначительные усилия от властей для того, чтобы обеспечить выполнение официальных распоряжений. В бизнесе рекомендации правительственных органов воспринимаются как кате­горические приказы.

Современная корейская модель менеджмента

Конфуцианство является основным источником, определяющим характерные черты корейской системы менеджмента (рис. 13.1).

Собственность и менеджмент. В крупных корейских компаниях, многие из ко­торых остаются, по сути, семейными фирмами, собственность не отделена от ме­неджмента. Во главе фирм находятся либо их основатели, либо, чаше, сыновья-наследники основателей. Действующий руководитель обычно заранее решает, кому из сыновей или иных близких родственников предстоит стать его преемни­ком. Члены семей собственников занимают высшие управленческие должности. Во главе многочисленных дочерних фирм также находятся братья, племянники, сыновья и внуки основателя, имя и деяния которого в большинстве чоболов ок­ружены почти религиозным культом. Корейцы очень высоко ценят кровно-род­ственные отношения, на основе которых формируются настоящие кланы. Клано-вость обеспечивает безопасность членам семьи.

Сложная система перекрестного владения акциями дочерних компаний озна­чает, что чоболь фактически принадлежит сама себе, а все стратегические реше­ния принимаются в правящем клане. Влияние «простых» акционеров, не являю­щихся членами Семьи, ничтожно, да и «посторонние» менеджеры, как правило, не могут занимать высших постов.

Профессионализация менеджмента. В последние годы под давлением прави­тельства предпринимаются активные попытки отделить управление от владения, добиться того, чтобы в руководстве концернов было больше профессиональных менеджеров, напрямую не связанных с кланами основателей.

Профессиональные менеджеры и руководители, многие из которых учились или стажировались в США, становятся влиятельной силой. Важную роль в фор­мировании менеджерского корпуса играют личные связи, устанавливаемые по месту рождения и учебы. Распространенной практикой является привлечение руководителями компаний на управленческие должности своих школьных или университетских друзей, а также друзей детства. В некоторых компаниях среди топ-менеджмента доминируют выпускники какого-либо престижного универси­тета (Сеульского национального или Йонсей, например).

Таблица 13.2. Организационные факторы корейской модели менеджмента

Источник: Rowley С, BaeJ., Sohn Т. Op. cit.

Власть и лидерство на основе патернализма. Конфуцианские традиции под­держивают регламентацию и авторитаризм в организации. Поэтому в корейских фирмах власть концентрируется на высшем уровне управленческой иерархии, которая начинается с председателя правления, президента, и т. д. вплоть до дис­петчеров и «синих воротничков». Иерархия четко поддерживается функциональ­ным контролем со стороны штабных подразделений (планирование, финансы, персонал). Генеральный директор или основатель обычно несет личную ответ­ственность за все дела в фирме. Отношения между руководителями и подчинен­ными в чоболах отличаются высокой степенью патернализма. Считается, что ру­ководитель или управляющий лично отвечает за результаты деятельности своих подчиненных, а те, в свою очередь, отвечают соответствующим уважением и по­корностью. При этом руководитель или менеджер будет активно интересоваться личной и семейной жизнью своих подчиненных, принимать участие в похоронах или днях рождения, делать подарки по разным поводам и т. д.

Стиль менеджмента и принятия решений. Многими исследователями выделя­ются такие черты корейского стиля менеджмента, как иерархичность, авторита­ризм, централизованность. Это верно, в частности, по отношению к чеболям, где их основатели-предприниматели склонны принимать лично все основные управ­ленческие решения. Авторитарная природа процесса принятия решений в Корее позволяет фирмам действовать быстро и решительно, они не скованы необходи­мостью согласования решений с подразделениями и службами по всей вертикали иерархии. Однако такой стиль не находит адекватного понимания и восприятия со стороны всех сотрудников, а решения принимаются (могут приниматься) без достаточного объема знаний и информации.

Принятие решения, особенно если речь идет о вопросах управления финанса­ми, централизовано и строго контролируется топ-менеджерами, которые прини­мают решения в одностороннем порядке или в малых группах после консульта­ции с различными вовлеченными сторонами. В целом предпочтение отдается быстрым действиям в ущерб детальному планированию по принципу «сначала сделать, а потом исправить». Выдвижение предложений для их последующего обсуждения, пумми (pummi), выглядит как аналог японской системы принятия решений ринги. Однако пумми служит главным образом для обеспечения доку­ментации при разработке всех проектов компании и новых предприятий, а также для распространения ответственности за выполнение принятых решений. После того как решение принято, ответственность за его выполнение становится децент­рализованной.

Семейные традиции проявляются в лидерстве и принятии решений. Руково­дители корейских компаний, особенно их основатели, стремятся использовать в управлении принципы семьи или клана. В традиционной корейской семье отец является непререкаемым и уважаемым главой. Он обладает практически неогра­ниченной властью и при этом несет ответственность за благосостояние семьи, воспитание детей и обеспечение их будущего. Сохранение семейной традиции в деловом лидерстве в корейских компаниях выражается в авторитарном стиле управления.

М. Чен (Min Chen) отмечает, что «принятие решений по принципу сверху вниз является типичным ... около 80% полномочий сосредоточено на высшем уровне управления и очень ограниченный объем — на среднем и низшем уровнях, ...одна­ко, авторитарный стиль не является деспотическим»." Лидерство в корейских ком­паниях отражает такую ценность корейской культуры, как инва (inwha), которая означает гармонию и подобна японскому ва (та). Инва подчеркивает гармонию между неравными но должности, власти и престижу (классическое конфуциан­ское понятие). Корейские менеджеры поддерживают межличностные отношения со своими подчиненными и стараются держать в памяти их чаяния и нужды.

Коммуникация. Формальная коммуникация достигается в основном по верти­кали иерархии. В процессе вертикальной коммуникации руководители дают ука­зания, а подчиненные принимают их. Причем эти указания имеют часто общий характер, без детализации и спецификации. Подчиненные, как предполагается, должны самостоятельно определить способ их применения и выполнения. Одна­ко они могут остерегаться обращений к руководителям, когда директивы кажутся малопонятными или неоднозначными. Причина такого поведения может состоять в боязни вызвать недовольство со стороны начальника или потерять лицо.

Корейская культура представляет собой наглядный пример высококонтексту­альной культуры, в которой невербальные, пространственные и тактильные зна­ки играют важную роль в коммуникации.

М. Чен отмечает, что склонность руководителей и менеджеров оперировать в процессе коммуникации общими указаниями в сочетании с высокой дистанцией власти представляет основной источник недоразумений в корейских компаниях. Поэтому для подчиненных чрезвычайно важно уметь распознать и расшифровать намерения руководителя из его общих указаний. Близкие личные отношения с руководителями помогают подчиненным преодолевать иерархические барьеры коммуникации. Кровное родство, а также земляческие и университетские связи могут улучшить взаимное понимание и доверие, способствуя, таким образом, бо­лее эффективной коммуникация. Те, кто добиваются лучшей коммуникации, об­разуют в результате неофициальную управленческую клику в компании.⁹

Корейцы проявляют сдержанность в открытой коммуникации на формальных встречах и испытывают затруднения в высказывании собственных взглядов, осо­бенно если они противоречат суждениям других. Культурные традиции корейцев не поощряют открытость в общении, за исключением близких личных отноше­ний. Однако они оказываются хорошими собеседниками в неформальных ситуа­циях, особенно в непосредственном общении один на один с руководителем. Так что есть много возможностей для неформальной коммуникации между подчинен­ными и руководителями.

Контрольные вопросы

1. Каковы особенности экономического развития стран региона Юго-Восточ­ной Азии? Какое значение сыграли культурные факторы в процессе этого развития и в становлении носточноазиатской модели менеджмента?

2. Чем примечательна государственная промышленная и внешнеэкономическая политикан период индустриализации стран Юго-Восточной Азии? Какие от­расли находились под государственным покровительством в 1950-1990-е гг. и как менялся вектор государственного регулирования экономики?

3. Каков характер взаимодействия бизнеса и государства в странах Юго-Вос­точной Азии в настоящее время?

4. С какими факторами связана высокая степень конкурентоспособности Рес­публики Корея в ряде отраслей информационной экономики?

5. Почему восточноазиатская модель развития испытывает проблемы в насто­ящее время? Возможно ли повсеместное распространение восточноазиатс-кого опыта развития?

6. Какие положительные черты модели управления Кореи могут быть адапти­рованы к российским условиям?

7. Каковы общие черты и отличия между корейской и японской моделями ме­неджмента?

8. Назовите основные черты корейской деловой культуры с использованием индексов Хофстеде.

9. Что представляет собой иерархия в корейском мировосприятии?

10. Опишите роль высшего образования в современном корейском обществе.

11. В чем состоит традиционная трудовая этика корейцев?

12. Что представляют собой отношения между деловой организацией и наем­ным работником в Корее?

13. Как воспринимается корейцами особая роль государства?

14. Что отличает современную корейскую модель менеджмента?

15. Каковы особенности принятия решений в корейских организациях?

Литература

1. Chai У.-Я. The Need to Promote « Total Innovation*// Korea Focus. 2003. Novem­ber-December.

2. Chang C. S., Chang N.J. The Korean management system: cultural, political, economic foundations. — Westport, CT: Quorum books, 1994.

3. Chen M. Asian Management Systems. — London: Routledge, 1995.

4. Cho Y., YoonJ. The Origin and Function of Dynamic Collectivism: An Analysis of Korean Corporate Culture// Asia Pacific Business Review, Summer 2001. Vol. 7, Issue4.-P.70-88.

5. Chung К. #., Lee H. C.,Jung К. H. Korean Management: Global Strategy and Cultural Transformation. — Berlin and New York: Walter de Gruyter, 1997.

6. Lee J., Roehl T. W., Choe S. What Makes Management Style Similar and Distinct Across Borders? Growth, Experience and Culture in Korean and Japanese Firms // Journal of International Business Studies, 2000, Vol. 31, No. 4. - P. 631 -652.

7. Morden Т., Bowles D. Management in South Korea: a review // Management Decision, 1998, Vol. 36, No. 5. - P. 316-330.

8. Rowley C, BaeJ.;Sohn T. Introduction: Capabilities to Liabilities in Korean Manage­ment //Asia Pacific Business Review, Summer 2001, Vol. 7, Issue 4. — P. 1-21.

9. Ungson G.R., Steers R.M., Park S.H. Korean Enterprise: The Quest for Globa­lization. — Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997.

10. Асмолов К. Административная культура Южной Кореи // Проблемы теории и практики управления, 2003, № 6. — С. 37-44.

11. Ланьков А. Н. Корея: будни и праздники. — М.: Межд. отношения, 2000.

12.- Погорлецкий А. И. Экономика зарубежных стран. — СПб., 2000 (второе изда­ние-СПб., 2001).

13. Суслина С. С. Республика Корея на постиндустриальной стадии развития (конец 80-х — начало 90-х годов). — М., 1997.

14. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию. — М.: ООО «Издательство "ACT"*: ЗАО «НПП "Ермак"», 2004.

15. ХруцкийВ. Е. Южнокорейский парадокс. — М.: Финансы и статистика, 1993.

Примечания

¹ Селищев А. С, Селищев Н. С. Китайская экономика в XXI веке. — СПб.: Питер, 2004. ¹ Chang С. S., Chang N.J. The Korean management system: cultural, political, economic foundations. — Westport, CT: Quorum books, 1994.

³ Lee J., Roehl T. W., Choe S. What Makes Management Style Similar and Distinct Across Borders? Growth, Experience and Culture in Korean and Japanese Firms //Journal of International Business Studies, 2000, Vol. 31, No. 4. - P. 631-652.

⁴ Chang C. S., ChangN.J. Op. cit. - P. 45-47, 144.

⁵ Асмолов К. Административная культура Южной Корен // Проблемы теории и прак­тики управления, 2003, № 6. — С. 37-44.

⁶ Асмолов К. Указ. соч.

⁷ Ungson G. R., Steers R. М., Park S. H. Korean Enterprise: The Quest for Globalization. — Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997. - P. 197.

⁸ Chen M. Asian Management Systems. — London: Routledge, 1995. — P. 217.

⁹ Ibid.-P.219-220.