3.3. Стиль принятия решений

Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране.²³ Например, европейская традиция заключается в том, что ме­неджеры в значительной степени основываются на прошлом опыте, решения под­готавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству. Американ­ские менеджеры склонны в большей степени сосредоточиваться на будущем, перспективах. Решения принимаются ими быстрее, большую значимость имеет сам факт принятия решения, чем основательность его обоснования. Еще в боль­шей мере скорость принятия решения ценится в Латинской Америке, где подчи­ненные ждут от начальства именно решительности. Причем если в США принято рационально обосновывать решения, то для латиноамериканцев это не столь важ­но — релевантная информация может собираться в явно недостаточной степени, а само решение приниматься иррационально. Латиноамериканские менеджеры значительно чаще поддаются эмоциям и полагаются на интуицию и импровиза­цию, чем их северные соседи. Дж. Д. Гарброн²¹ отметил у бразильских менеджеров тенденцию, которая, возможно, минимизирует последствия иррационального принятия решения и которую можно определить, как «подождем — увидим». Бра­зильцы стараются избегать кардинальных мер по преодолению серьезных про­блем, предпочитая паллиативные решения.

Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие реше­ния и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также попу­лярны командный дух и партисипативные методы управления. Однако здесь в их основе лежат учет индивидуальных особенностей и делегирование полномочий. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений.²⁵ Согласно уже упоминавшимся выше исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степе­ни предпочитают и используют коллективные методы принятия решения пред­ставители романской культуры — испанцы, португальцы, итальянцы, французы.

Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны.

Еще один важный аспект, характеризующий стиль управления, — степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демокра­тия — автократия) и способ принятия решения (директивность — партисипатив-ность).

Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения на­силия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуется до­верием своих последователей.

Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчиненных в этот процесс или их исключения из него. Вовлеченность может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчиненными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения. В табл. 3.6 на основании известных исследований²⁶ детализируется степень дирек-тивности принятия решений.

Ситуационные теории лидерства связывают эффективность того или иного сти­ля принятия решения с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, особенностями организации, квалификацией менеджмента. Исследования в рамках сравнительного менеджмента показали, что национальные особенности являются составной частью ситуации. В работе Ориена²⁷ приводится пример, когда успешные южноафриканские и американские компании, находящиеся примерно в одинако­вых условиях (низкая конкуренция), в области принятия решений были организо­ваны по-разному. В южноафриканских компаниях (как и следовало из теории) ре­шения принимались централизованно, но в США децентрализованные компании оказались успешнее. Американская культура менеджмента, как известно, основыва­ется на индивидуальной ответственности работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации приня­тия решений в случае, когда другие обстоятельства говорят в пользу централиза­ции. Ясно, что в Южной Африке в условиях апартеида идея вовлечения всех работ­ников в процесс принятия решений без учета расовой принадлежности встречала серьезное идеологическое и культурное сопротивление и просто не была бы рабо­тоспособной. Исследования в других странах подтвердили, что использование партисипативных методов не всегда оптимально.²⁸

В качестве выводов следует отметить, что национальные культурные различия оказывают влияние на поведение менеджеров, они являются элементом управ­ленческой ситуации.

На стиль руководства оказывают влияние система ценностей, интенсивность различных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, восприятие риска, пути формирования менеджмента и искусство межличност­ного общения.

Важнейший канал влияния — это система ценностей. Ценности могут опреде­лять поведение как прямо, так и через культурно обусловленные информацион­ные фильтры. В этой ситуации выигрывают менеджеры, изначально настроенные прагматично.

Таблица 3.6. Степень директивности принятия решений

Контрольные вопросы

1. Какие факторы определяют национальные различия в стиле руководства?

2. Каков механизм воздействия системы ценностей на поведение менеджеров?

3. В чем различие в отношении применения партисипативных методов управ­ления сторонников подходов, которые выделил Дж. Диксон?

4. Какие методы влияния на подчиненных эффективны в культуре вины, а ка­кие — в культуре стыда?

5. Какие культурные особенности способствуют эффективной деятельности менеджера в условиях риска?

6. Что обусловливает искусство межличностного общения согласно исследо­ваниям Басса и Бургера?

7. Каковы особенности партисипативного и директивного стиля принятия ре­шений? Является ли степень демократизма характеристикой, на которую влияет национальная культура?

Примечания

¹ С. Ронен рассматривает все факторы как относящиеся к культуре. Нам представля­ется, что целесообразно выделять институциональную среду и собственно культуру.

² См.: Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

* Там же.

⁴ International Business Case Studies for the Multicultural Marketplace / Ed. by R. T.Moran, D. 0. Braaten.J. E. Walsh,Jr. - Houston: Gulf Publishing Company, 1994.

⁵ Fey C. F. Opening the black box of motivation: a cross-cultural comparison of Sweden and Russia. - St.-Pctersburg, SSE in St.-Petersburg, 2000 (preprint).

⁶ Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

⁷ Большой популярностью пользуется подход Маслоу. заключающийся в том, что люди последовательно переходят к удовлетворению групп потребностей согласно иерархии последних.

' Bass В. М., Burger P. Assessment of Managers: An International Comparison. — N.Y.: Free Press, 1979.

⁹ Dickson J. Top managers' beliefs and rationales in participation // Human Relations, 1982, v.5.№3, pp. 203-217.

¹⁰ Maruyama M. Paradigmatology and its application to cross disciplinary, cross professional and cross cultural communication // Dialectica, 1974, p. 28.

" Ronen S. Comparative and Multinational Management. N. Y., 1986.

^в Именно этот критерий положен в основу классификации деловых культур Р. Льюи­сом, однако важность такого деления отмечалась исследователями практически с самого начала становления сравнительного менеджмента (см., например, Hall, Е.Т. Beyond Culture. - N. Y.: Doubleday, 1976).

¹¹ Ronen S. Comparative and Multinational Management. N. Y., 1986.

^M Bass В. M., Burger P. Assessment of Managers: An International Comparison. - N. Y.: Free Press, 1979.

¹⁵ Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

¹⁶ Farmer R. N. and Richman В. M. Comparative Management and Economic Progress. — Homewood, П.: Irwin, 1965.

¹⁷ Явно предполагается, что надо использовать рационально-всеобъемлющий способ принятия решений. Он не является единственным и не всегда (не при любых обсто­ятельствах) лучший.

¹⁸ Следует отметить, что и структура советских предприятий но набору подразделений отличалась от характерной для западных компаний.

¹⁹ См., например, d'Iribarne P. La logiqucde I'honncur: Gestion des cntreprises ct traditions nationales. — Paris: Editions du Seuil, 1989; International Business Case Studies for the Multicultural Marketplace / Ed. by R. T. Moran, D. 0. Braaten.J. E. Walsh, Jr. — Houston: Gulf Publishing Company, 1994.

²⁰ BassB.M. Leadership in different cultures//Stogdill's handbook of leadership, N.Y., Free Press, 1981, pp. 522-549.

²¹ Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986.

²² BassB.M., Burger P. Assessment of Managers: An International Comparison. — N. Y.: Free Press, 1979. В выборке были представлены менеджеры из следующих стран и регио­нов: США, Великобритания, Голландия, Бельгия, Германия-Австрия, Скандинав­ские страны, Франция, Италия, Испания—Португалия, Латинская Америка, Индия, Япония.

²³ Ronen S. Comparative and Multinational Management, N.Y., 1986.

²¹ HarbronJ. D. The dilemma of an elite group: The industrialist in Latin America // Inter-American Economic Affairs, 1965, v. 19, p. 43-62. Ronen S. Comparative and Multinational Management, N. Y., 1986, p. 220.

²⁶ Tannenbaum R. and Schmidt W. H. How to choose a leadership pattern // Harvard Business Review, 1958, v. 36, pp. 95-101; Sadler P. J. and Ho/stede G. H. Leadership styles: Preferences and perceptions of employees of an international company in different countries // Mens en Onderneming, 1972, v. 26, pp. 43-63; Heller, F. A. and Yukl, G. Participation, managerial decision-making, and situational variables // Organizational Behavioral Human Perfor­mance. 1969, v. 4, pp. 227-241; Bass В. M., Valcnzi E. R, Farrow, D. I., Solomon R.J. Management styles associated with organizational, task, personal and interpersonal contin­gencies//Journal of Applied Psychology, 1975. v.60, pp. 720-729; Vroom V. H. A new look at managerial decision-making //Organizational Dynamics, 1974, v. 5, pp. 66-80. Al — руко­водитель принимает решение самостоятельно, на основании имеющейся у него инфор­мации; АН — руководитель получает информацию от подчиненных, не обязательно со­общая им о проблеме, а затем самостоятельно принимает решение; CI — руководитель делится проблемой с подчиненными (CI — индивидуально, СИ — в группе), консульти­руется, а затем самостоятельно принимает решение, СП — руководитель сообщает про­блему своим подчиненным как группе, а затем на основе консенсуса вырабатывается групповое решение.

²⁷ Огреп, С. Market conditions, decentralization and managerial effectiveness in South-African and American corporations// Management International review, 1978, № 1, pp. 61-67.

²⁸ Ronen. Comparative and Multinational Management, N. Y„ 1986.