3.2. Факторы формирования стиля руководства

Система ценностей

Система ценностей в значительной степени формируется в первой половине жиз­ненного пути индивида, в процесс его социализации. С некоторого момента она становится довольно устойчивой и трудно изменяемой. В то же время ценности образуют некие «фильтры» при восприятии менеджером ситуации, сильно влия­ют на принятие решений, предопределяя не только то, что будет сделано, но за­частую и каким образом будет достигаться цель. Кроме того, система ценностей пред­определяет предпочтение и характер межличностных коммуникаций, что также необычайно важно для формирования стилей руководства. Наконец, система ценностей может способствовать или препятствовать адаптации менеджера к той или иной организационной среде. На рис. 3.3 представлена теоретическая модель воздействия системы ценностей на поведение руководителя.

В этой модели ценности делятся на слабые и порождающие те или иные формы поведения. Слабые ценности не оказывают влияния на формирование поведения или в силу того, что они не релевантны, не соответствуют данным обстоятель­ствам, или потому, что имеют низкий приоритет.

Порождающие ценности, в свою очередь, классифицируются как принятые (adopted), потенциальные (intended) или оперативные (operative). Принятые цен­ности могут оказывать воздействие на формирование поведения, но они не очень важны для формирования структуры личности, это воспринятые извне ценности, не ставшие ядром личности. Оперативные ценности, напротив, являются цент­ральными, и потому в наибольшей степени определяют поведение руководителя. Потенциальные ценности занимают в этой группе промежуточное положение — вероятность их воздействия на поведение средняя.

В данной модели подчеркивается тот факт, что система ценностей воздействует на поведение через управленческие процессы и восприятие информации. В пер­вом случае определяющим моментом является целеполагание, а во втором — уста­новки, которые можно в процессе сбора и усвоения информации уподобить очкам с фильтром. Целеполаганию в литературе по управлению отводится довольно много места, и нет нужды подчеркивать его значение. ­

Рис. 3.3. Теоретическая модель влияния системы ценностей на поведение

Источник: England G. W., Dhingra О. P.. Agarwal N. С. The Manager and the Man: A Cross-Cultural Study of Personal Values. Kent, OH: Kent University Press, 1974.

Отметим, что процесс фор мирования информационной базы не менее важен. Люди склонны отбирать ту информацию, которая подтверждает их установки. Психологи и специалисты по организационному поведению собрали достаточно материала, подтверждающего этот факт. Например, Г. Хофстеде проводил на своих лекциях следующий экспе­римент.³ Половине аудитории предлагалось закрыть глаза. Другой половине предъявлялась картинка, на которой была изображена молодая красивая девушка. Демонстрация длилась 5 секунд. Затем студенты, которым демонстрировалась картинка с молодой девушкой, закрывали глаза, а второй части аудитории демон­стрировалась в течение 5 секунд картинка, изображающая пожилую непривле­кательную женщину. После этого аудитории предъявлялась довольно неясная картинка, которую можно было интерпретировать и как изображение молодой де­вушки, и как пожилой женщины. Практически все, кто первоначально видели мо­лодую девушку, и в этот раз утверждали, что на картинке именно она. Видевшие в прошлый раз изображение пожилой, непривлекательной женщины горячились, доказывая, что, конечно, речь идет о старухе. В качестве другого примера можно привести дискуссию о пенсионном возрасте и путях формирования пенсии в РФ в начале XXI в. Один из ведущих журналистов предложил увеличить возраст вы­хода на пенсию. Свою аргументацию он строил на том, что каждый должен сам о себе заботиться, необходимо зарабатывать благодаря своим достижениям. Его оппоненты — представители партии пенсионеров — возмущались, ссылаясь на заслуги пожилых, необходимость уважать старость и обязательность заботы госу­дарства о людях, которые честно исполняли свой долг. В первом случае подбор информации и способ аргументации определяли такие ценности, как индивидуа­лизм, свобода, уважение к молодым. Для старшего поколения явно более значи­тельными ценностями были коллективизм и уважение к старшим.

Различия в системе ценностей на национальном уровне характерны и для ме­неджеров. Некоторое представление об этом дают результаты исследований Джорджа Энгланда, представленные в табл. 3.1 и 3.2.

Таблица 3.1. Система организационных ценностей в Индии, США и Австралии

Источник: England G. И⁷., Dhingra О. P., AgarwalN. С. The Manager and the Man. — Kent. OH: Kent State University Press. 1974.

Из табл. 3.1 видно, что для американских менеджеров организационная эффек­тивность ассоциируется с ростом прибыли, в то время как индийские менеджеры думают в большей степени об устойчивости организации, стабильности отноше­ний. Для австралийских менеджеров максимизация прибыли также не является первоочередной задачей. Для них характерно значительное внимание к поддер­жанию хорошего общественного климата — благополучие работников является третьим номером в списке организационных ценностей, да и значение социаль­ного благополучия для них существенно важнее, чем для их индийских и тем бо­лее американских коллег. Рассмотрение ценностей, связанных с личными целями менеджеров (табл. 3.2), показывает, что существуют значительные расхождения между индийскими, аме­риканскими и австралийскими менеджерами в оценке значимости удовлетворе­ния работой, достоинства, престижа, безопасности и власти. Особенно примеча­тельно различие в восприятии престижа. Эта довольно значимая для индийских менеджеров ценность (ее ранг равен 6) занимает одно из последних мест в этом списке для американцев и австралийцев (11-е место), причем и разница в баллах существенна. Другим отличием индийских менеджеров, по наблюдениям Дж. Эн-гланда, является акцент на подчинении и конформизме. Это подтверждается и бо­лее поздними наблюдениями.¹ Такой настрой индийских менеджеров связан с си­стемой ценностей и нормами, господствующими в индийском обществе.

Интенсивность потребностей

Таблица 3.2. Ценности, связанные с личными целями менеджеров

С системой ценностей менеджеров тесно связаны и их потребности. Они также оказывают влияние на эффективность деятельности организации. Правда, в отли­чие от ценностей их воздействие не прямое, а опосредованное — через удовлетво­рение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности. Это, в свою очередь, предопределяет изменение повеления менеджера, причем зача­стую таким образом, что эффективность функционирования организации снижа­ется. Разумеется, имеет место и обратное: возможность удовлетворения потреб­ностей менеджера, несомненно, положительно сказывается на его активности и повышении эффективности предприятия. С точки зрения сравнительного менедж­мента существенно, что менеджеры в разных странах имеют различную структуру потребностей. Большое число исследований было проведено для определения потребностей менеджеров, обусловливающих их отношение к процессу труда. Например, исследовалась мотивация трудовой деятельности в России и Швеции.⁵ Так, у российских менеджеров зафиксировано более высокое стремление к полу­чению дополнительного образования, чем у их шведских коллег. В то же время для последних значительно важнее достижение совершенства. В 80-х гг. XX в. по инициативе МОТ было проведено масштабное международное исследование мотивации.⁶ Работников просили по стобалльной шкале оценить, что дает им труд. В табл. 3.3 воспроизведены средние значения мотивов труда для разных стран.

Таблица 3.3. Средние выборочные значения оценки функции труда по странам

Анализ табл. 3.3 показывает, что, хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и меняется от страны к стране. Например, получение дохода в Японии — почти абсолютный приоритет, в то время как в Голландии его вес примерно равен потребности в самореализации. Это различие становится более понятным, если принять во внимание, что в Голландии осуществляется значительное перераспределение доходов и оказывается поддержка различным группам населения, а в Японии го­сударство берет на себя небольшой объем социальных обязательств и главным источником существования является трудовая деятельность. Можно также отме­тить, что Голландия, Югославия и Израиль лидируют по важности служения об­ществу, причем в последних двух странах это выходит на 3-е место по приоритету. На наш взгляд, данное обстоятельство можно объяснить сильным влиянием социа­листической идеологии в них в то время, когда проводилось исследование. Зна­чительную роль играет также степень удовлетворения потребностей.⁷ И в этом отно­шении существуют известные различия между странами. Исследования Б. М. Басса и П. Бургера", например, показали, что интенсивность всех потребностей у менедже­ров из развивающихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скан­динавских. При этом, как и следовало ожидать, наиболее неудовлетворенными явля­ются потребности в самореализации.

Различия в интенсивности потребностей оказывают влияние на сформирование стиля руководства. Например, в странах, где высока актуальность безопасности, подчиненные будут ожидать защиты от начальника, а в культурах, где доминиру­ющей будет потребность в самореализации, следует ожидать большей инноватнв-ности и применения партисипативных методов управления.

Картина мира

В разных культурах люди различным образом воспринимают и конструируют со­циальную реальность. Это, в свою очередь, также влияет на поведение менедже­ров. Например, убеждение американских менеджеров, что результаты деятельно­сти организации решающим образом зависят от их действий, объясняет, почему в американском менеджменте такое внимание уделяется точным данным и так це­нится процесс планирования. В азиатских культурах, где превалирует фатализм, контролю за ситуацией со стороны менеджера, естественно, придается меньшее значение, так как постулируется, что результат в значительной степени опреде­ляется внешними, не зависящими от воли менеджера силами. Другим примером существенного влияния картины мира на поведение руководителя является его отношение к участию работников в процессе управления. Очевидно, что это отно­шение влияет на организацию принятия решений. В зависимости от восприятия природы трудовых отношений меняется убеждение менеджера о необходимости использования партисипативных методов управления. В этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов к трудовым отношениям: трудовая этика, взгляд с точки зре­ния организации, марксистские взгляды, гуманистический и гедоннстский под­ходы.⁹ Согласно его исследованию, наименьшее значение участию работников в управлении придают сторонники трудовой этики, так как они не видят больших позитивных результатов от такого сотрудничества. Сторонники гуманистическо­го подхода уже оценивают прямое участие работников в управлении более пози­тивно, чем те, кто исповедуют трудовую этику.

Таблица 3.4. Характеристики парадигм универсальной причинностии взаимной обусловленности

Те, кто воспринимают трудовые отношения как часть деятельности организации, не считают участие работников в управлении покушением на прерогативы менеджеров и соответственно относят­ся к этому позитивно. Люди, которые воспринимают мир сквозь фильтр гедонис­тического подхода, не видят связи между удовольствием и участием в управлении организаций. Марксисты же рассматривают данные отношения сквозь призму классового подхода, давая им морально-этические оценки. В зависимости от того, как топ-менеджеры видят картину происходящего, они делают акценты на мате­риальном или моральном поощрении, выделяют группы факторов, определяющих форму и размер поощрения, и т. п.

Процесс познания

Учитывая важность восприятия менеджером реальности, нет ничего удивитель­ного, что в поле зрения исследователей попали и особенности процесса познания. Выше уже говорилось о влиянии культурных факторов на извлечение и обработ­ку информации о конкретной ситуации. Многие исследователи выделяют также роль парадигм в этом процессе.

Были выделены 2 типа парадигм — универсальная причинная и взаимной обусловленности.¹⁰ Первый тип парадигм характерен для западной культуры, а второй — для восточной. Основные различия между ними обобщены в табл. 3.4.

Как наиболее важное для менеджмента отличие этих парадигм отмечается меньшая дифференциация понятийного аппарата в восточных культурах и как следствие — большие проблемы при решении организационных вопросов, чем и западных странах." Такое положение связывается не только с культурной тра­дицией, но и с господством малого бизнеса, в котором, как правило, специализа­ция в управлении играет незначительную роль.

Фундаментальное значение для менеджмента имеет понимание такой катего­рии, как время.¹² Для значительной части западных культур характерно монохро­ническое восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальности, составлении и выдерживании расписания, четкой координации производственных процессов, вообще повышенном внимании к управлению временем (time management). В во­сточных культурах линейное течение времени заменяется на спиралевидное, по­лихроническое. Следствием этого является меньшее значение планирования, бо­лее частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такие восприятие мира и поведение влекут за собой необходимость создания относи­тельно более мелких организаций и введения централизованного контроля.

С. Ронен указал еще на один аспект, по которому различаются рассматривае­мые типы парадигм.¹³ В странах, где господствует парадигма универсальной причинности, развита культура вины, в то время как парадигма взаимной об­условленности соответствует культуре стыда. Культура стыда весьма раснрост ранена в восточных странах (например, она является основополагающей для детерминации поведения японцев). Она ориентирует индивида на групповое мнение, накладывает жесткие ограничения на межличностные отношения. В та­кой культуре оказываются более приемлемыми, чем в культуре вины, автокра­тические методы управления. Западная, христианская культура вины отсылает индивида к совести (за которой, конечно, стоит недреманное око верховного божества), т. е. главное для индивида быть в ладу с самим собой. Отсюда выте­кает, что в этих типах культур методы оказания влияния на подчиненных суще­ственно расходятся.

Отношение к риску

Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и не­определенности, поэтому чувствительность к риску весьма существенна для по­ведения руководителя. Исследования Басса и Бургера¹⁴ показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно (табл. 3.5), причем следует разли­чать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принци­пе, которая может быть существенно выше.

По крайней мере в культурах с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам дополнительные шансы на лидерство, так как они более уверены в себе и настойчивы, чем другие члены группы.¹³ Следует отметить, что хотя толерантность к риску повышает вероятность принятия менеджером ответ­ственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кро­ме влияния индивида на группу существенна также адекватность решения услови­ям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут Фармером и Рнчменом¹⁶, выделившими рациональ­ный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений.

Таблица 3.5. Средняя толерантность по отношению к риску

Выделение этого аспекта подчеркивает значимость научного подхода к приня­тию решения, так как эффективность рационального принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в том числе по вопросам стратегического характера, и умения использовать научные методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может быть рас­ширено благодаря улучшению специального образования и формированию уста­новки на применение рафинированных научных методов разработки и принятия решений. В странах, где принятие решений в условиях риска иррационально или рациональные методы используются в сравнительно узких рамках, уровень ме­неджмента, по мнению Ричмена и Фармера, будет ниже." Применение агрессив­ного или консервативного стиля принятия решений в ситуациях риска зависит также от того, насколько менеджеры чувствительны к мотивации достижения ре­зультата. Степень агрессивности в стиле принятия решений меняется от культу­ры к культуре вместе с отношением к достижению результата, причем, согласно Ричмену и Фармеру, наилучшие решения в условиях риска принимают индиви­ды, максимально мотивированные на достижение. Они не придерживаются кон­сервативного стиля, но не являются и сторонниками чересчур рискованных ре­шений, основанных на спекулятивных рассуждениях. С рассмотренной точки зрения имеются различия между американскими и европейскими менеджерами. Американцы значительно охотнее идут на риск, что подтверждают и данные Бас-са и Бургера (табл. 3.5). В таких странах, как Индонезия, Турция или Египет, сте­пень рациональности принятия решений значительно ниже.

Карьерный путь в менеджмент

В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся ру­ководителями предприятия. В одних странах бизнес-элиту составляют ари­стократы-помещики, в других — выходцы из среднего класса. Во Франции менед­жерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы — норма для топ-менеджеров, а в Ве­ликобритании этому не придают особого значения. В Советском Союзе большин­ство директоров имели техническое образование, что обусловливалось особой значимостью производственных проблем и тем, что первыми лицами чаще стано­вились линейные руководители. Для западных экономик, в частности американ­ской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование."¹ Бизнес в некоторых азиатских странах (например, Тайвань, Индия, Китай) имеет семейный характер и управ­ленческие позиции занимают члены клана, глава которого возглавляет дело.

Понятно, что различие в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на ре­зультат англосаксонском менеджменте невозможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет старших, на что опираются их индийские коллеги.¹⁹

Искусство межличностного общения

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера — создание сети меж­личностных взаимоотношений. Исследователи²⁰ обратили внимание, что спо­собность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отно­шений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию меняться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребно­стями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно восприни­мается самими менеджерами. Например, в монографии С. Ронена²¹ отмечается, что латиноамериканские менеджеры и их коллеги из США склонны преувели­чивать схожесть индивидов, воспитанных в разных культурных традициях. В то же время индийские менеджеры оказались точнее в самооценке.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров²² Басе и Бургер выде­лили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочте­ние коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и под­держание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами.

Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчи­ненных и воспринимать сигналы обратной связи. Фактическая осведомленность — это реальная степень понимания себя и других. Фактор «следования правилам» от­ражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других — фактор, измеряющий степень зависимости менеджера от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показыва­ет, в какой степени менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность лично с себя на группу. Забота о межлич­ностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться в своей де­ятельности в первую очередь на людей. Последний фактор — поддержание плодо­творных горизонтальных рабочих связей с коллегами — связан со способностью менеджеров к горизонтальной координации деятельности.

Статистический анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, пока­зал, что наибольшее различие имеется по фактору «желательная осведомлен­ность». Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют менедже­ры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое важное место отводится человеческому достоинству в испанской и португальской куль­турах. В немецкой культуре большее значение придается трудовой этике. В Авст­рии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.

Исследование Басса и Бургера показало, что индийские менеджеры более дру­гих озабочены выполнением правил и чувствуют себя более зависимыми от на­чальства. Интересно, что наиболее низкие значения фактора «следование прави­лам» было зафиксировано в группе японских менеджеров. В то же время наиболее независимыми, согласно этому исследованию, чувствуют себя австрийские и не­мецкие менеджеры. Наиболее искусными в горизонтальных связях оказались гол­ландцы, а французы заняли по этому показателю последнее место.

Выявились и другие различия. Японские менеджеры оказались наиболее упор­ными и стремящимися к объективности, ориентированными на долгосрочную перспективу и инициативными, а французские менеджеры — самыми критичны­ми при оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения перего­воров. Так, голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мне­нием. Во время переговоров они предпочитают не отклоняться от первоначаль­ной позиции. Американские и латиноамериканские менеджеры быстрее находят компромисс с партнерами по переговорам и реже оказываются в тупике, так как они в меньшей степени связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.