Глава 4 Управление мотивацией в сравнительном менеджменте

Требования роста конкурентоспособности компаний, функционирующих в рам­ках международного бизнеса, вызывают необходимость рассматривать персонал как стратегический ресурс. Кросс-культурное взаимодействие в данном случае определяет для мотивационных задач новый уровень сложности. Под кросс-куль­турным взаимодействием понимают интенсивные коммуникации и совместную деятельность представителей различных национальных культур. Данная пробле­ма в связи с мультинациональностью (этническим, национальным, культурным разнообразием) персонала рассматривается в качестве многофакторной и весьма сложной. Но проблемы мотивации в сравнительном менеджменте определяются не только культурным аспектом, но и институциональным.

Одной из базовых категорий данной главы является категория культурного контекста. Культурным контекстом называют конфигурацию целей, ценностей, поведенческих стереотипов, предопределяющих действия представителей опре­деленной культуры. Культурный контекст формирует поведенческую предсказу­емость индивидуума. Представитель другого культурного контекста, выступаю­щий в роли менеджера, а чаще коуча (тренера, консультанта, ориентированного на диагностику и разрешение организационных проблем) использует, как прави­ло, собственные познания в вопросах психологии, социологии, кадрового менедж­мента в целях эффективного руководства, организации и регулирования интен­сивности труда. Но указанными направлениями его задачи не ограничиваются, и он стремится управлять настроениями, эмоциями, импульсами и интересами подчиненных. Существуют управленцы «от бога», для которых интуитивное раз­решение вышеуказанных проблем совершенно естественно. При этом отсутствие шовинизма, национального пренебрежения и следование идеям гуманизма вы­ступают в качестве базовых ориентиров. Но другой культурный контекст подо­бен неизвестному лесному ландшафту: заманивая и притягивая своей обманчи­вой простотой и очевидностью, при погружении в него он пугает и отторгает весьма жестко. А базовые познания психологии, социологии и менеджмента не всегда служат хорошую службу. На вопрос: «Следует ли управлять мотивацией сотрудников?» любой американский или западноевропейский менеджер, не за­думываясь, ответит положительно. Но управлять мотивацией без представления о приоритетных потребностях, интересах, вариациях получения удовольствия на сегодняшний день не представляется возможным. Таким образом, процесс управ­ления мотивацией основан на информационной функции и изучении личности сотрудника, его амбиций, его семейной ситуации и в тех же западных странах может расцениваться как посягательство на личное достоинство сотрудника. Под мотивацией нами понимается активизация резервных возможностей сотрудника. Мотивация в сравнительном менеджменте — это активизация профессиональ­ных и коммуникативных навыков сотрудников, определяемая синергическим эф­фектом межкультурного взаимодействия. Соответственно процесс управления мотивацией в мультинациональном коллективе подразумевает позиционирова­ние сотрудника в международной компании в соответствии с его интересами, а не только с потребностями транснациональной экспансии, формирование благопри­ятной и доверительной организационной среды, информирование сотрудника о стратегических намерениях организации (чаще всего филиала) и собственных карьерных перспективах.

Весьма распространенное заблуждение как российских, так и зарубежных ме­неджеров состоит в том, что основной причиной, которой руководствуется со­трудник, выбирающий организацию, является уровень заработной платы и воз­можности вертикально-карьерного роста. Спектр причин гораздо разнообразнее: в нем представлены и перспективы социализации, и возможности реализации властных полномочий, и стремление продемонстрировать собственные таланты и способности, и формирование дружественных контактов, и обретение собствен­ной значимости, и престижность организации, и территориальное расположение организации, и возможности обучения и командирования, и возможности по со­зданию или продолжению династии. В мультинациональном коллективе появля­ется заинтересованность в контактах с представителями других культур, велико­лепная возможность изучения иностранного языка, возможность изучить стиль руководства, методы управления, организации производства компаний, лидиру­ющих в определенных отраслях. Немалую роль в осознании сложности и много­образия мотивационных проблем представителями менеджмента играют одно­именные теории.

Теории мотивации сегодня разделяют на три весьма представительные группы.

Теории подкрепления делают акцент на средствах, которые контролируют поведение человека, манипулируя последствиями. Этод метод основан на на­блюдении за сотрудником, для того чтобы выяснить, какие подкрепления оцени­ваются сотрудником наиболее высоко. Подкрепление — это управление послед­ствием как результатом поведения. Б. Ф. Скиннер (В. F. Skinner), чья теория лежит в основе данного подхода, пошел дальше изучения стимула и реакции: он классифицировал реакцию сотрудника на ответную (возникающую в результате стимула) и онерантную (возникающую вследствие ожидания стимула).' В осно­ве манипуляции последствиями в теории подкрепления лежит закон эффекта Э. Л. Торндайка (£. L. Thomdike)} Закон эффекта формируется просто, но обла­дает большой силой: поведение, которое влечет за собой приятный исход, по­вторяется с большой вероятностью, тогда как повторение поведения, чреватого неприятным исходом, маловероятно. Обнаруженное в теории подкрепления мало­предсказуемое поведение сотрудника в связи с его совестливостью, например, определило в данном подходе весьма значимую систему ограничений. Речь идет о ситуации нежелательного поведения, вследствие которого не возникает отрица­тельного стимула (наказания). Такой сотрудник с еще большим усердием исклю­чает нежелательное поведение, чем в ситуации применения к нему отрицатель­ных стимулов.

Содержательные теории фокусируются в основном на потребностях индиви­да — физиологическом или психологическом дефиците, который мы стремимся уменьшить или от которого хотим вообще избавиться. Данные теории исходят из предположения, что работа менеджера состоит в создании условий, оказывающих положительное воздействие на удовлетворение потребностей индивида. Они по­могают объяснить то, каким образом плохое выполнение работы, нежелательное поведение, низкая удовлетворенность работой могут возникать в результате не­удовлетворенных потребностей.³ Четыре самые известные содержательные теории были разработаны А. Маслоу (A. Maslow)*, Д. Мак-Клелландом (D. McClelland)⁵, К. Альдерфером (С. Alderfer)'', Ф. Герцбергом (F. Gerzberg)¹. Теории Маслоу и Аль-дерфера принадлежат к теориям иерархии потребностей, где авторы исходили из предположения, что существуют приоритетные потребности, которые лежат в ос­нове пирамиды потребностей, а значит, их следует удовлетворять прежде всего. В теории Маслоу последующие уровни актуализируются лишь при удовлетворе­нии предшествующих уровней, при этом предусмотрен лишь прогресс в пяти груп­пах потребностей: физиологических, безопасности, социальных, статусных и твор­ческих. В теории Альдерфера предусмотрен и регресс, т. е. возможность перехода на предшествующие уровни. Уровней при этом три: потребности существования, родственности и роста. В теории Мак-Клелланда выделяются три потребности, наиболее влияющие на поведение индивида: потребности в достижении, призна­нии и власти. Кстати, весьма близок к данной теории был М. Вебер (М. Weber), пред­ложивший в качестве трех наиболее весомых социальных мотиваторов власть, бла­госостояние и престиж. Герцберг классифицировал все факторы, влияющие на неудовлетворенность и удовлетворенность работой, на две группы: соответственно гигиенические и мотивирующие. К первой группе он отнес факторы, описываю­щие контекст работы или рабочей обстановки, ко второй — факторы, связанные с содержанием самой работы, чувством успеха, признания и ответственности. К дан­ной группе теорий относится и модель характеристик работы Хэкмана и Олдхема (Hackman & Oldham), в которой названы следующие характеристики работы, опре­деляющие мотнвационный уровень сотрудника: значимость работы, ее закончен­ность и разнообразие, наличие обратной связи при выполнении трудового процес­са и возможность автономной деятельности.

Процессуальные теории фокусируются на процессах мышления сотрудника (прогнозирования и сравнения, например), которые оказывают как положитель­ное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудника. Существует значительное количество таких теорий, но наиболее авторитетные и известные из них — это теория Дж. Адамса (/. Adams)⁸ и теория В. Врума (V. Vroomf. Теория Дж. Адамса. которая носит название теории справедливости, утверждает, что, ког­да люди оценивают справедливость результатов своей работы по отношению к окружающим, любая воспринимаемая несправедливость является мотивирую­щим состоянием разума. Воспринимаемая несправедливость имеет место в тех случаях, когда кто-либо считает, что вознаграждение, полученное им за работу, уступает вознаграждению, полученному окружающими людьми за их часть рабо­ты. Теория ожиданий В. Врума утверждает, что рабочая мотивация определяется убеждениями индивида по поводу взаимосвязи усилий, эффективности работы и окончательного результата работы. На протяжении последних двух десятилетий среди исследований трудовой мотивации доминировала процессуальная теория Е. А. Локке (LockeY⁰, известная как теория постановки цели. Согласно данной теории, цели влияют на мотивацию через четыре механизма: направление внима­ния, мобилизацию усилий, поддержка постоянства задания и содействие страте­гическому развитию. Теория устанавливает два важных мотивирующих признака цели: интенсивность и содержание.

Несмотря на проработанность мотивационной тематики, для большинства ру­ководителей компетентность по данному кругу проблем не характерна. Между­народный менеджмент более чувствителен к мотивационным проблемам, так как базовая расстановка кадров напрямую влияет на мотивацию, которая в конечном итоге определяет эффективность транснациональной экспансии. Поэтому про­граммирование мотивационных процессов рассматривается как одна из наиболее сложных и стратегически важных задач.

Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано к сфере интересов сотрудника, к его целевым установкам и к семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация клас­сифицируется как сугубо личная и даже интимная.

Во Франции действует Закон от 31 декабря 1992 г. об охране личного достоин­ства работников при найме на работу и в период действия трудового договора. В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не вмешиваясь в вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также уста­новила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотруд­ников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отно­шении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время." Рабочее время рассматривалось ранее как «собственность» руководства компа­нии, но сегодня весьма стойки тенденции воспринимать рабочее время сотрудни­ка как его «собственность», а значит, чрезмерный контроль за ним может рассмат­риваться как дискриминационное мероприятие.

Согласно ст. 20 Статуса трудящихся Испании, предприниматель, осуществляя свои управленческие и контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника. Суверенитет личности должен быть обеспечен. Некото­рые государства вводят ограничение или запрет в отношении слежки за работни­ками, использование для этого аудио- и видеоаппаратуры.¹² Таким образом, нару­шается идея мониторинга в процессе осуществления ротационной программы на предприятии, когда необходимо сравнить результативность сотрудника по ста­рой и новой позиции и принять решение о безвозвратной ротации. Ротационная программа — это планируемая система мероприятий по изменению кадровой по­зиции ряда сотрудников в рамках единого иерархического уровня. Ротационная программа в международных компаниях воспринимается как эффективное ме­роприятие по управлению мотивацией. Для определения результативности рота­ционной программы необходимо наладить систему мониторинга (постоянного наблюдения) со стороны линейного руководителя, наставника или более опыт­ного коллеги как по старому, так и по новому месту работы. Только при сравнении результатов в пользу нового места руководство может принять решение оставить ротируемого на новой позиции, придав ротации характер безвозвратного меро­приятия.

В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого от­ношения управленцев к их подчиненным. Юридическая практика сформулирова­ла правило, по которому работодатель обязан вести себя цивилизованно, не впра­ве оскорблять и преследовать сотрудников. Наибольшая проблема состоит как раз в том, что классифицировать действия руководства как оскорбительные можно по большинству ситуаций, связанных с оценкой деятельности подчиненных. В меж-конфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения. Также подчеркнуто, что работода­тель должен относиться к персоналу так, чтобы не было затронуто их самолюбие и чувство собственного достоинства.¹³ Оскорбление считается серьезным наруше­нием трудового договора, и поэтому работник вправе без предупреждения расторг­нуть договор, а работодатель обязан возместить подчиненному моральный ущерб. Однако Адаме в процессуальной мотивационной теории справедливости указыва­ет на проблему совершенно разной базы сравнения при оценке результативности сотрудника: руководитель сравнивает сотрудника с «идеальным образом», сфор­мированным в его восприятии функции сотрудника, а сотрудник — с показателя­ми прошлых периодов или показателями менее результативных и менее способ­ных коллег.¹⁴ Разный вектор оценки всегда будет формировать основу для критики руководителем результатов работы сотрудника и способен привести к проблеме ущемленного самолюбия. И законодательная база здесь «как нельзя кстати». Соответственно проблема ущемленного самолюбия предопределена орга­низационной ситуацией, а также необходимостью оценки результативности со­трудника и управления его мотивацией.

Формируется новое направление трудового законодательства, запрещающее моббинг, который расценивается как своеобразный психологический несчастный случай на производстве. Моббинг — психологическое давление в отношении ра­ботников со стороны администрации и коллег по работе. И регулярная оценка персонала, особенно если она построена на принципах круговой аттестации, вос­требует усилия рейтерских групп, одной из которых является группа коллег. Ат­тестация по «круговому принципу» — это оценочное мероприятие, основанное на сопоставлении средних оценок по рейтерским группам (группам оценщиков), представленных коллегами, линейным руководителем, представителями сторон­них организаций, а также клиентских аудиторий. Оценочно-аттестационные ме­роприятия такого рода наиболее востребованы именно в рамках международного менеджмента, где наиболее широко представлены различные субкультуры. Ком­петентному сотруднику часто грозит занижающая оценка рейтерской группы коллег. С другой стороны, каждый случай оценки может расцениваться как про­воцирующий моббинг. Однако сбалансированная оценка и представительство различных рейтерских групп нейтрализуют данную проблему.

Таким образом, оставляя выбор методов и форм управления мотивацией со­трудников на усмотрение работодателя, законодатели стран Западной Европы стремятся защитить неприкосновенность личной жизни и достоинства работ­ника от неограниченной управленческой власти работодателя. Существующие в крупных корпорациях Японии внутрифирменные профсоюзы используют се­мейную ситуацию в рамках организационного контура, и это не рассматривается как оскорбление сотрудника и внедрение в его личную жизнь.

Разрешение мотивационных проблем сравнительного менеджмента может ба­зироваться на следующем подходе:

1. Мотивационные теории позволяют зафиксировать некие общие тенденции и лишь с некоторой вероятностью строить прогнозы поведения, особенно в рамках различных культурных контекстов.

2. Переменные, определяющие культурный контекст, как, например, перемен­ные Г. Хофстеде, ассоциируются с определенными мотиваторами и потреб­ностями сотрудников, поэтому контекст можно описать в виде возможного набора мотиваторов и потребностей.

3. Культурно-национальный контекст корректируется в соответствии со спе­цификой ситуации и индивидуума, при этом в возможном наборе мотивато­ров выделяются приоритеты.

4. Управление мотивацией в сравнительном менеджменте — это управление взаимодействием приоритетных мотиваторов и потребностей сотрудника как носителя национально-культурных ценностей и программы стимулиро­вания в мультикультурном коллективе.

В основе мотивации лежат: потребности, интересы и даже кратковременные импульсивные желания, которые не препятствует росту, пусть временной, ре­зультативности сотрудника. Наиболее изучена категория потребностей, но наи­более результативна категория интереса, связанного с содержанием самой рабо­ты. Национальные контексты удивительно солидарны в отношении к пониманию сути мотивации. Японцы, например, говорят: «Не существует плохо работающих японцев, просто работа японца не нашла». У американцев широкое распростра­нение получила следующая идея: «В этой жизни необходимо научиться хорошо делать любимое дело, а потом найти хорошего парня, который будет за это хоро­шо платить». Таким образом, интерес к выполняемой работе интернационален, но приоритетность потребностей и импульсивность желаний сотрудников имеют национальную специфику. Наиболее сложным моментом в этой связи является то, что любая теория мотивации вероятностна: то, что эффективно для одних, может быть совершенно не важным для других.

То, что мотивация — внутренний процесс, на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений. Однако регулируется данный процесс организационной си­туацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании долж­ны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен исполь­зовать все возможные средства (табл. 4.1).¹⁵