Тема 6. Организационно-юридическая структура тнк

В организационно-юридическом отношении ТНК состоят из главной компании (материнской) и заграничных подразделений. В литературе существует общепринятая классификация заграничных подразделений. Союз международных ассоциаций принял следующую классификацию в зависимости от размеров капитала на:

- отделения (branch office) – 100% владение;

- дочерние компании (subsidiary) – с 50% и более;

- филиалы (affiliate) – ниже 50%;

- СП (joint company) – с паритетным участием

учредителей.

Министерство торговли США в зависимости от привлекаемого капитала классифицирует подразделения ТНК следующим образом:

• отделения (branch) – 95 – 100%,

• дочерние компании – 50 – 95%,

• филиалы – 25 – 50%,

• ассоциированные иностранные компании – 10 – 25%.

Кроме того, существует классификация юридических форм подразделений в зависимости от характера договоренности между подразделениями по отношению к должникам и кредиторам, по необходимому количеству акционеров, по возможности передачи права собственности, количеству иностранцев, которые могут быть избраны в Совет директоров, по характеру допустимой деятельности и т.д.

Необходимо учитывать различия в количестве акций которые обеспечивают контрольный пакет или количестве акций, которые обеспечивают большинство голосов на общем собрании.

Теоретически это количество составляет 50% плюс один голос, но еще с начала 60-х годов в 79 наиболее мощных корпорациях за такой цифрой было 10%.

В современных условиях контроль может осуществляться не через сам капитал, а через другие некапитальные способы, такие, как владение жизненно важными для деятельности подразделения активами (патентами, заводскими марками, сырьем и т.д.), на которые заключаются отдельные лицензионные, франчайзинговые или управленческие контракты, контракты на услуги и т.д.

Согласно классификации Союза международных ассоциаций только отделения не имеют статус самостоятельных корпораций и вводятся в баланс материнской компании. Все остальные виды подразделений, учрежденные в соответствии с национальным правом страны, где они размещаются, имеют статус самостоятельной компании.

Виды и особенности производимой продукции, степень разделения труда и специализации производства, кооперирование между отдельными звеньями, кадровая и информационная безопасность, степень диверсификации и т.д., зависят от множества факторов:

1. Географическая отдаленность – период времени, необходимый для обмена информацией, который повышает вероятность допускаемых ошибок,

2. Производственные различия в отдельных странах, включающие:

• наличие, стоимость и квалификацию рабочей силы,

• наличие сырья и капитальных ресурсов,

• стоимость земельных ресурсов и т.д.

3. Рыночные особенности отдельных стран:

• поглощающая способность рынка,

• равновесие доходов и платежеспособного спроса,

• характер конкурентной борьбы,

• конъюнктурные колебания.

4. Государственная политика, принимающей страны по отношению к деятельности иностранных компаний.

5. Возможность появления разногласия между внешними акционерами и головной компанией

6. Степень неопределенности, порождаемая быстрыми изменениями политических, экономических и военных условий в отдельных нестабильных странах и региона, что затрудняет достижение долгосрочных целей ТНК.

Несмотря на мнение, что «не существует две компании, имеющие идентичные организационные структуры». Можно выделить пять основных типов (подходов) организационной структуры ТНК:

• функциональная,

• продуктовая,

• отделенческая,

• географическая.

• матричная.

Критериями типов структур наиболее часто служат: функции, виды производимой продукции и география деятельности ТНК.

Функциональная структура характерная для начального этапа развития международной деятельности, когда степень транснационализации фирмы низкая, и деятельность фирмы ориентирована в основном на национальные рынки. Основные функциональные отделы: производство, реализация, научно-исследовательская и разведывательная деятельность, маркетинг, финансы, подчиняются непосредственно президенту фирмы (рис.6.1).

ПРЕЗИДЕНТ

Производствен-ный отдел

Производство в Сев. Амери-ке

Рис. 6.1. Функциональная организационная структура

Как недостатки функциональной структуры, можно назвать:

• трудность координации деятельности подразделений,

• трудность интеграции всех фаз воспроизводства,

• ограниченные возможности разработки обще фирменной долгосрочной стратегии.

Сбытовые отделы занимают низкие этажи управленческой иерархии, т.к. их деятельность сведена к экспортно-импортным операциям. Возможности их участия в ориентации стратегии и определения целей фирмы, координации ее деятельности и исполнения властных функций ограниченны.

Функциональная структура была типичной для 30-40 годов. Исследования Гарвардской бизнес школы, охватившие 500 крупнейших ТНК США, показали, что организация по функциональному признаку в период 1949 – 1969 гг. снизилась с 76 до 20%.

Функциональная организационная структура чаще всего использовалась ТНК первичного сектора (добывающей промышленности), т.к. его продукция характеризуется высокой степенью однородности, а методы производства, маркетинга и т.д. в отделениях различных стран практически идентичны.

Для ТНК, выпускающей продукцию высоко дифференцированной группы характерная организация национально ориентированной фирмы по продуктовому признаку.

При продуктовой структуре президенту фирмы подчиняются продуктовые направления, которые охватывают или целые продуктовые направления, или отдельные продуктовые группы (рис. 6.2.).

ПРЕЗИДЕНТ

Штаб ТНК: производство, маркетинг, финансы

Продуктовая группа Б

Продуктовая группа А

Про-изво-дство про-дукта В в Европе

Произ-водство продукта А в США

Рис. 6.2. Продуктовая организационная структура

Положительными сторонами продуктовой структуры является возможность сконцентрировать усилия на новых продуктах и модификациях, нарабатывать опыт в ее реализации, подробно изучать отдельные сегменты рынка, диверсифицировать производство, сравнивать объемы продаж и рентабельность отдельных продуктов и продуктовых групп. Как недостатки можно назвать значительное дублирование функций в отделения, опасность концентрации усилий на одном рынке и пропуска хороших перспектив на других рынках и т.д.

С увеличение масштабов производства фирмы, она открывает для себя новые рынки, ограниченные возможности национальных рынков и изощренная конкурентная борьба порождает необходимость создания отдельного звена, занимающегося экспортом и импортом продукции. На па первых этапах эти функции могут взять на себя сбытовые отделы или отделы маркетинга. Однако, с расширением внешне торговых операций, появляется необходимость в выделения отделов сбыта и маркетинга в структуру, которая будет заниматься нарастающей быстрыми темпами внешнеторговой деятельностью, и в последствии реорганизации ее в международное отделение (департамент международной деятельности), который концентрирует все усилия на внешнеэкономической деятельности (рис.6.3.)

ПРЕЗИДЕНТ

Отдел производства автомобилей

Отдел производства электроники

Штаб отдела: производств, маркетинг, финансы

Подразделение по производству автомобилей в Европе

Рис. 6.3. Отделенческая организационная структура

Международные отделения занимаются не только экспортом и импортом продукции, но и устанавливают отношения с зарубежными контрагентами и правительствами, производством и реализацией продукции и услуг подразделениями за границей, экспортом оттуда продукции, кооперацией и специализацией, контролем и координацией их деятельности. Объединение всех заграничных операций в компетенции международных отделений приводит к нарастанию достаточно большой «критической массы» и повышает значение их в управленческой иерархии.

Возможно порождение наряженных отношений между международными отделениями и другими внутренним отделами, занимающимися технологией, производством, кадрами и т.д. относительно доступа к ресурсам, принятия решения, оценки деятельности отдельных отделов.

Отделенческая структура была предпочтительной американскими ТНК в 50-х – начале 60-х годов и не особенно популярна у европейских ТНК.

Географическая территориальная структура популярна среди ТНК с сильно развитыми международными операциями (рис.6.4.).

ПРЕЗИДЕНТ

Отдел «Европа»

Германия

Рис. 6.4. Географическая (территориальная) организационная структура

Такая структура дает возможность высокой координации деятельности заграничных подразделений, преодоления региональной конкуренции, оптимизации операций по обслуживанию региональных рынков. Региональные управляющие нарабатывают богатый опыт, который служит трамплином для продвижения в высшие эшелоны власти фирмы.

Недостатки:

• необходимость большого числа высококвалифицированных менеджеров, знающих производство, реализацию, маркетинг, финансы и т.д.,

• создаются предпосылки для возникновения противоречий между управляющими различных регионов по поводу распределения ресурсов и т.д.

Множество корпораций, у которых объем заграничного производства превышает национальный предпочитают матричную структуру управления. Она сочетает в себе управление по географическому, продуктовому и функциональном признаку (рис. 6.5.).

ПРЕЗИДЕНТ

Группа «Автомобили»

Производство автомобилей в Германии

Рис. 6.5. Матричная организационная структура

При матричной структуре «внутренний» и «внешний» менеджмент тесно переплетены, все участвуют в разработке глобальных стратегических решений. Недостатки:

-раздувание управленческого аппарата, создаются условия для группировок и неэтичных межличностных отношений.