4. Мікро та макро- перебудова тнк

У 90-х pp. почали розвиватись концепції радикальної пере­будови підприємства. Метою керівництва підприємства у цьому випадку є перепроектування ділових процесів для досягнення стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Це вимагає від­мови від застарілих норм і структур, подолання негативного впли­ву господарських догм.

Дана концепція виходить з того, що якщо неможливо змінити ділове середовище, то можна змінити свій бізнес. Концепція за­стосовується в трьох випадках:

1. Фірма перебуває в глибокій кризі, показником чого є її між­народний бізнес, наприклад, неконкурентний рівень витрат або масова відмова споживачів від продукту фірми;

2. Поточний стан фірми задовільний, але прогнози на майбут­нє не сприятливі, є тенденції щодо зниження конкурентоспро­можності, тобто фірма повинна реагувати на негативні зміни в ситуації, поки вони не набули фатального для неї характеру;

3. Фірма досить благополучна, бізнес швидко розвивається, проводиться агресивна політика; в цьому випадку мета фірми -відрив від найближчих конкурентів і створення унікальних конку­рентних переваг.

Революційна перебудова фірми тісно пов'язана з такими по­няттями, як бажаний образ і модель фірми. Так як підприємство створюється в результаті усвідомленого процесу, то повино бути чітке уявлення про те, до чого ми прагнемо і як можна цього досягти.

Типові фігури перебудови:

1. Керівником проекту перебудови призначається один із ви­щих керуючих фірми. Крім організаційних обов'язків на нього покладаються ідеологічне об'рунтування проекту, створення за­гального духу новаторства, ентузіазму та відповідальності.

2. Керуючий процесом перебудови здійснює оперативне уп­равління проектом в цілому, часто є формально заступником ке­рівника. До його функцій входять розробка методик та інстру­ментів перебудови, навчання та координація діяльності менедже­рів процесу перебудови, організація допомоги робочим командам.

3. Менеджери процесів перебудови відповідальні за перебу­дову конкретних ділових процесів. Якщо в організації не виділені процеси як такі, то менеджерами процесів стають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови "свого" процесу та забезпечує їй умови роботи, а також виконує функції спостереження та контролю.

4) Здійснюють перебудову робочі команди, очолювані менед­жерами процесів. До складу робочих команд входять як співро­бітники фірми (методисти, адміністратори, групи забезпечення якості, документування, координації), так і зовнішні учасники (консультанти та розробники).

Основні принципи організації процесу перебудови:

1. Процес перебудови вимагає не лише заходів щодо її під­готовки та здійснення, а й уваги вищого керівництва.

2. Необхідно координувати процес перебудови із звичайною діяльністю організації. Звичайна проблема- оптимальний розпо­діл обмежених ресурсів, зокрема кадрових.

3. Відмінності в мотивації співробітників і структурних під­розділів найбільш яскраво виявляються в нестабільному середо­вищі перехідного періоду, що свідчить про різноспрямованість їх прагнень. У цій ситуації керівництво повинно протистояти од­ностороннім поглядам на виникаючі складні комплексні пробле­ми й координувати діяльність, пов'язану із змінами.

4. Управління змінами включає в себе прийняття та виконання рішень про початок перебудови та систематичне її проведення, заходи щодо подолання опору та організації підтримки процесу перебудови.

Люди мають великі адаптивні можливості, і, як правило, через певний час звикають до змін і сприймають їх як щось природне. Все ж досить часто зміни (особливо внутрішні, що вимагають перебудови поведінки) викликають більший або менший опір, який легко передбачається, якщо зміни стосуються інтересів людей, обмежуючи їх владу, збільшуючи трудове навантаження і т.ін.

Найважливіші фактори, що обумовлюють ситуацію опору:

- відсутність упевненості в необхідності змін;

- незадоволеність змінами, що насаджуються згори;

• незадоволеність несподіванками;

• небажання приймати непопулярні рішення;

• побоювання зазнати невдачі (поразки), не виконати поставлені завдання;

- порушення встановленого порядку, звичок і взаємовід­носин.

Важливо спланувати процес перебудови так, щоб вона про­водилась у відповідно до реальних потреб компанії з мінімаль­ними витратами.

При плануванні змін доцільно знайти відповіді на запитання:

• Як впливають зміни зовнішнього середовища на фірму?

• Що потрібно зробити для досягнення основних цілей фірми?

• Що відбудеться, якщо заплановані заходи не будуть вико­нанні?

-Які зміни ми спроможні здійснити (об'єктивні чи суб'єктивні)?

- Як повинні бути сплановані зміни за часом, щоб вони могли бути позитивно сприйняті організацією?

За ступенем участі співробітників у процесі змін можна виділити, нав'язані зміни, зміни із залученням співробітників до процесу (із співучастю)та зміни із проведенням переговорів.

Досвід перебудови організацій свідчить, що дуже важливим є успішний початок. Недостатньо лише прийняти своєчасне та правильне рішення про необхідність змін, розподілі прав і обо­в'язків у цьому процесі. Необхідна наявність в організації нова­торів - людей з критичним мисленням, які люблять і спроможні експериментувати і впливають на інших не розмовами про зміни, а особистим прикладом, успіхом своїх дій.

У багатьох галузях міжнародна конкуренція, реорганізація ви­робництва та навіть дуже великих фірм перетворилась на проблему виживання. Характерними прикладами цього є хвиля нещодавнього злиття провідних фірм світової фармацевтичної промисловості та стратегічні альянси в авіабудуванні (як в Європі, так і в Азії).

Придбання функціонуючих компаній дозволяє швидше та з меншими затратами завоювати певну частку ринку. В деяких ви­падках (існує патентний захист, митні тарифи і т.п.) поглинання (злиття) є фактично єдиною можливістю виходу на ринок.

Обов'язковою умовою успіху подібної стратегії розвитку є виконання таких умов:

1. галузь, у яку спрямовуються інвестиції, повинна оцінюватись як приваблива в поточний момент або в недалекому майбутньому. Ігнорування цієї умови є найпоширенішою причиною невдач за будь-якої політики злиття/поглинання;

2. затрати на подолання вхідних бар'єрів не повинні "з'їдати" майбутні прибутки;

3. взаємодія придбаних підприємств з уже наявними повинна надавати конкурентні переваги хоча б одному з партнерів за угодою, а краще - відразу обом партнерам.

Для того, щоб підвищити ефективність управління на користь усім, необхідно забезпечити менеджерську перепідготовку біль­шості фахівців, які вже здобули вищу та середню спеціальну осві­ту, аби вони краще адаптувалися до трансформаційних процесів у країні.

Потрібно, щоб влада сприйняла та засвоїла ідею, яку П. Друкер висловив ще в 60-і роки XX ст.: "Менеджмент є загальною й головною функцією нашого суспільства" й відповідно до цього повинно бути організовано здійснення цієї функції на всіх по­верхах і в усіх клітинах суспільства.

Одним із чинників, що можуть вплинути на швидкий розви­ток управління в будь-якій країні, є безкомпромісна відмова від старих звичок і умовностей та впровадження нової техніки й ме­тодів управління.

Модернізація управління повинна відбуватися на основі під­ходу, який синтезує систему таких вимог: реалізація мультиплі­каційного ефекту [10], тобто такого, що постійно наростає, мно­житься; досягнення синергетичного ефекту, тобто максимізація ефективності від поєднання багатьох чинників у межах даної сис­теми; здійснення інтегрального ефекту як єдності метричних і неметричних цінностей.

Керуючись цим підходом, керівники бізнесу з метою модерні­зації методів управління мали б спрямувати зусилля на:

а) вироблення нових концепцій управління;

б) екстенсивний та інтенсивний розвиток системи бізнес-утворень;

в) довгострокове планування управління;

г) введення системи моніторингу стану управління;

д) точне визначення прав і обов'язків зі збереженим почуттям колективізму;

е) дослідження та розробки з менеджменту;

є) використання сучасних технічних, насамперед інформа­ційних, засобів.

Розвиток сучасного управління зовсім не простий. Відчу­вається глибока необхідність "революції свідомості" та "створен­ня необхідної атмосфери".

Серед тенденцій світового менеджменту чільне місце займає тенденція перетворення професіонала-менеджера на ключову фі­гуру високоефективного управління. Для опису такої тенденції існує термін "менеджерська революція" [11]. Загальновизнано, що в центрі цієї моделі має бути людина як особистість і головна продуктивна сила суспільства.

Основою стратегічного менеджменту повинен бути механізм управління соціальним об'єктом "за метою і результатами", що включає цілепокликання, цілезорієнтовану мотивацію активної роботи працівників, зворотний зв'язок за результатами діяль­ності. Щодо змістовного наповнення самого стратегічного ме­неджменту, то він покликаний сформувати високоефективний ме­ханізм управління будь-яким соціальним об'єктом різного масш­табу та профілю діяльності.

Ця модель повинна бути водночас і жорсткою, і демокра­тичною, принаймні у перехідний період. Жорсткість необхідна, щоб змінити ментальність трудових відносин і повернути їх у ци­вілізоване русло.

"Менеджерська революція" можлива за двох умов:

• якщо сама влада зрозуміє її необхідність;

• якщо держава та учасники системи бізнес-освіти і консалтингу підготують менеджерів до такої революції.

Вихід один - спільними зусиллями представників влади та менеджменту, не нехтуючи конструктивним потенціалом носіїв національної ідеї, сконструювати й запровадити нову форму ви­рішення проблем розвитку в країні. Ця форма, з одного боку, має бути органічною для вітчизняної політичної, організаційної і ду­ховної культури, а з другого - основаною на об'єктивних тенден­ціях суспільного розвитку і сучасних досягненнях світової науки і практики управління. Цю форму має використати влада для влас­ного поетапного самореконструювання себе в корпорацію осіб, що ухвалюють рішення, і поступового оживлення власних омерт­вілих тканин. Цю форму треба використати для поступової ре­форми системи освіти, навчання та виховання менеджерів, її перелаштування на формування дедалі ширшого прошарку осіб не просто "освічених", а здатних професійно та компетентне ухва­лювати рішення, виходячи з цінностей культури та на підставі сучасних знань. Завдяки цьому утворяться два взаємодотичні, але незалежні контури, всередині яких Влада й Менеджмент реалізу­ють свій власний інтерес (стабільне відтворення), не втручаючись при цьому у компетенцію одне одного.

Найвищі інстанції державного управління не повинні недооці­нювати чинник професіонала-менеджера. В менеджменті розвину­тих країн названий чинник пов'язують з умінням керівника-менед-жера сформувати (в межах стратегічного менеджменту) механізм управління організацією "за метою та результатами". Серед усіх тенденцій світового менеджменту таке управління займає чільне місце, воно концентрує в собі всі інші тенденції та "школи" управ­лінської думки.

Щоб "менеджерська революція" розпочалася, необхідно на­явну систему врядування (державного, соціально-політичного, соціально-економічного, громадського тощо) проаналізувати під кутом зору "цілей і результатів" і розробити оптимальний проект управлінських відносин, завдяки якому можна було б вийти на рівень планування "добробуту для всіх". Потрібно визначити най­ефективніші організаційні структури для прийняття рішень, а також об'єктивно оцінити в загальнодержавному масштабі реаль­ну потребу в керівних кадрах як сфери державного управління, так і сфери бізнесу, в державному і недержавному секторах еконо­міки з погляду поточних та перспективних потреб країни, розро­бити та реалізувати загальнодержавну програму вирішення цієї потреби. При цьому варто враховувати як тенденції розвитку світового менеджменту, так і культуру окремої країни.