1. Моделі перебудови міжнародних корпорацій

Якщо причина перебудови полягає в зовнішніх сферах ді­яльності підприємства, то зміни можуть стосуватись характеру та рівня ділової активності, організаційно-правової форми, струк­тури власності та джерел фінансування, міжнародних операцій, політики злиття й придбання інших фірм, типу й ступеня дивер­сифікації, ринкової та збутової політики і т.ін. Суперечності в технологічній галузі викликають до життя програми оновлення обладнання, впровадження нових технологічних процесів, у тому числі у сфері управління (оргтехніка, комунікації і т.ін.). Роз­біжності в адміністративні сфері призводять до змін методів управління, організаційних принципів, мотивів та інших елемен­тів культури фірми.

Залежно від того, що поставлено в центр перебудови, виділя­ють такі типи:

-переорієнтація;

-реструктуризація;

• реінжиніринг;

• регенерація.

Так, якщо в результаті перебудови радикально змінюється структура фірми, то говорять про реструктуризацію, при ради­кальній зміні пріоритетів - про переорієнтацію, зміни, пов'язані не стільки із зовнішніми виявленнями, скільки із внутрішньою трансформацією, відносяться до реінжинірингу.

Стилі перебудови різняться, в основному, за типом зусиль, необхідних для її здійснення. Реструктуризація потребує переваж­но формалізованих дій і майже не пов'язана з мотивацією персо­налу. Навпаки, переорієнтація є слабо формалізованим процесом, що потребує, сильної мотивації. Найскладнішим процесом є ре­генерація, що супроводжується найзначнішим обсягом робіт як у сфері формалізованих дій, так і за мотивацією персоналу. Реінжи-ніринг характеризується за обома критеріями як проміжний процес.

У загальному вигляді ставлення до перебудови може бути сформульовано з погляду конкурентної боротьби. Якщо в про­цесі перебудови ігноруються цінності споживачів, то вона може бути охарактеризована як надлишкова, а у разі значних вкладень для досягнення кращих показників, ніж у конкурентів, — небез­печною, так як даремно виснажує фірмові ресурси. Якщо мета перебудови — забезпечення цінностей покупців, то отримання незначних переваг дає підставу вважати перебудову додатко­вою, але не першорядним заходом, так як потенційний покупець залишається у сфері впливу конкурентів, у разі ж створення сер­йозних переваг будуть досягнуті цілі підприємства і таку пере­будову можна назвати вирішальною.

Успіх перебудови супроводжує низка передумов, серед яких окремлюються:

• розуміння й прийняття необхідних змін;

• потреба підвищення гнучкості організаційних структур;

• спроможність змінювати культуру.

Отже, в процесі певної перебудови ТНК можна назвати такі етапи:

Формування бажаного іміджу фірми. Цей етап проходить у межах розробки стратегії фірми, ії цілей та засобів їх досягнення, особлива увага приділяється орієнтації на споживача. В результаті визначаються основні напрями перебудови, тобто ті процеси, які є життєво важливими для бізнесу.

1. На другому етапі створюється задум моделі реального бізнесу фірми. В цій моделі описуються та документуються основні операції компанії, оцінюється їх ефективність, запроваджується система процесів, з допомогою яких компанія досягає своїх цілей.

2. На третьому етапі всесторонньо розробляється модель нового бізнесу, а також здійснюється перепроектування наявного бізнесу.

3. На четвертому етапі відбувається практичне застосування моделі нового бізнесу, а також здійснюється перехід від старих процесів до нових, таким чином щоб виконавці не відчули дис­гармонії ділового середовища та не потрапили в стресовий стан.