4.3.3 Ключевые элементы оптимизации цепей поставок

    Для того чтобы определить основные направления оптимизации цепей поставок, необходимо рассмотреть ключевые элементы, связанные с различными стратегическими, тактическими и оперативными решениями при управлении цепями поставок.

    Конфигурация логистической сети, планирование и проектирование цепей поставок. Как было сказано ранее, цепи поставок представляют собой сложную сетевую структуру, включающую фокусную компанию, поставщиков и потребителей различного уровня с самой широкой географией производственных, складских и транспортных мощностей, а также многочисленных посредников. Управление подобной структурой - очень масштабное занятие. Поэтому руководство многих фокусных компаний, вокруг которых и выстраивается сеть, предпочитают управлять своими логистическими цепочками только до мест потребления продукции, так как тот, кто имеет отношения с конечным пользователем, играет в цепочках поставок наиболее весомую роль. Тем не менее, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя. При этом участников цепи поставок не должно быть слишком много, так как это может привести к снижению эффективности управления, в тоже время их количество не должно быть и слишком ограниченным, так как это может помешать отслеживать бизнес-процессы, протекающие в цепи поставок, что опять-таки может привести к снижению эффективности управления. Задачу создания оптимальной структуры цепи поставок можно решить с помощью конфигурирования логистической сети, которая включает в себя идентификацию участников цепей поставок, установление связи между ними, выявление бизнес- процессов, которые нужно связать с каждым из участников, и их интегрирование. Для этого необходимо использовать различные методы прогнозирования и проектирования цепей поставок.

    Но даже если цепь поставок имеет оптимальную сетевую структуру, часто требуется перепроектировать логистическую сеть. Необходимость в перепроектировании может возникнуть из- за изменения стратегических решений, принимаемых в рамках цепи поставок, а также под влиянием различных внутренних и внешних факторов, таких как изменение законодательства, изменение структуры спроса или ограничение возможностей поставщиков и т.д. Все это может привести к реинжинирингу логистической сети. Вопросы реинжиниринга структуры логистической сети являются комплексной организационной проблемой и требуют для своего решения навыков стратегического управления цепями поставок и применения передовых технологий.

    Интеграция в цепи поставок и стратегическое партнерство. Фирмы-участники единой цепи поставок не могут функционировать изолированно друг от друга, а наоборот, должны тесно сотрудничать друг с другом в рамках интеграции, так как это позволит им решить более широкие задачи. Если каждая компания будет исходить из собственных целей, то это может привести к возникновению ненужных границ между ними и, как следствие, снижению эффективности движения потоковых процессов и росту затрат. Д. Уотерс выделяет следующие выгоды от процесса интегрирования в масштабах всей цепи поставок:

• кооперация между всеми частями цепи поставок, позволяет вести обмен информацией и ресурсами;

• более низкие затраты, получаемые благодаря сбалансированности проводимых операций, более низкие запасы, меньшее число экспедирований, экономия на масштабах, устранение видов деятельности, на которые время тратилось зря или которые не добавляли ценности, и т. д.;

• повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам, более совершенное планирование, более продуктивное использование ресурсов, более обоснованное установление приоритетов и т. д.;

• совершенствование материального потока, так как координация позволяет перемещать его быстрее и надежнее;

• более качественное обслуживание потребителей: более короткое время выполнения заказа, более быстрая доставка и более полный учёт запросов отдельных потребителей;

• более высокая гибкость, позволяющая организациям быстрее реагировать на изменяющиеся условия;

• использование стандартизированных процедур, что становится обычной и хорошо отработанной практикой, позволяющей устранять дублирование усилий, передаваемой информации, операций, выполняемых в ходе планирования и т. д.;

• стабильность показателей качества продукции и меньшее число его проверок как результат реализации программ интегрированного управления качеством [24. с. 79].

    Существуют разные способы того, как фирмы-участники цепи поставок могут сотрудничать друг с другом. Укрупнено соглашения между ними можно разделить на формальные (соглашения, основанные на составлении письменных договоров, устанавливающих объём обязательств каждой из сторон) и неформальные, не требующие письменных соглашений между партнерами. И тот и другой способ сотрудничества предоставляет партнерам немало преимуществ и способствует повышению конкурентоспособности цепи поставок в целом и снижению издержек.

    Управление запасами в цепях поставок. Одним из ключевых элементов оптимизации цепей поставок является процесс управления запасами в рамках всей цепи поставок. Создание интегрированной системы управления запасами позволит минимизировать общие активы цепи, связанные с запасами. Высокие уровни запасов на протяжении всей цепи поставок являются симптомом низких показателей функционирования системы. Как правило, большие объёмы запасов продукции объясняются опасением возникновения дефицита и, как следствие, может привести к сбоям в работе цепи поставок, а для производственных предприятий - к полной остановке производства, что влечет за собой серьезные убытки. Для того, чтобы избежать подобной ситуации и обеспечить высокие уровни обслуживания при низких уровнях запасов, необходимо устранить источники нестабильности и неопределенности в цепи поставок.

    Классическая модель управления запасами является детерминированной моделью и предназначена для оптимизации размера текущей части запаса. В торговых организациях при управлении товарными запасами речь идет об оптимизации размера заказа (партии закупки или поставки), а в управлении товарными (сбытовыми) запасами готовой продукции предприятий- производителей - об оптимизации партий отгрузки товара.

    Оптимизировать размер заказа (партии поставки) означает, что необходимо найти такое его количественное значение, которое потребует минимальных затрат на формирование и содержание текущего запаса при заданных условиях. Методика решения данной задачи базируется на том, что различные составляющие затрат изменяются разнонаправлено при изменении размера партии поставки и, следовательно, существует такой размер партии закупки, который обеспечивает минимум общих (суммарных) затрат, связанных с формированием и содержанием запаса. Наименьшие затраты будут определять оптимальную стратегию закупки материального ресурса в заданных условиях, т.е. минимум удельных затрат является критерием оптимальности выбора размера заказа (объёма партии поставки) и максимального уровня текущего запаса.

    Классическая экономико-математическая модель теории запасов будет иметь следующий вид:

где Q - оптимальный размер партии поставки;

    k - условно-постоянные затраты, связанные с закупкой и поставкой одной партии;

    b - среднесуточный расход (продажа) материального ресурса; h - стоимость содержания единицы запасов в единицу времени.

    Эту модель теории управления запасами называют формулой Уилсона (Вилсона) по имени её автора (R.H. Wilson).

    Контракты и базисы поставок. При управлении цепями поставок отношения между контрагентами устанавливаются на договорной основе. При этом каждый участник цепи, принимая решения, ориентируется прежде всего на собственную прибыль с минимальным учётом их воздействия на остальных партнеров по цепи. Тем не менее, выгода от заключения контрактов и базисов поставок для всей цепи поставок очевидна, так как в договореподробно прописаны основные характеристики сотрудничества (цены и скидки, сроки и объёмы поставок продукции, переход права собственности на товар, распределение логистических и финансовых рисков и т. д.), гарантирующие выполнение взаимных обязательств. Установление договорных отношений на длительный срок дает возможность инвестировать средства для совершенствования своих продуктов и операций.

    Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения. Стратегии закупок и распределения представляют собой систему взаимоотношений между участниками цепи поставок, устанавливаемых в процессе купли-продажи товаров. В основе успешной реализации стратегий закупок и распределения лежит синергити- ческий подход (получение преимуществ от совместной деятельности) и принцип отказа от состязательного подхода к управлению хозяйственными связями, так как все участники цепи поставок выигрывают от объединения усилий для повышения общей эффективности.

    Процесс осуществления стратегий закупок и распределения требует принятия важного решения: “make or buy” (“делать самому или покупать”), т. е. решения по закупке и реализации продукции и услуг внешними источниками - аутсорсинг. При принятии решения об аутсорсинге в цепь поставок включают фирмы, специализирующиеся на оказании тех или иных видов услуг, например, транспортировки, упаковки, хранения и т. д. В результате выстраивается оптимальная по своей структуре цепь поставок и создаются условия для эффективного выполнения бизнес- процессов, протекающих в цепи поставок.

Рис. 3.1. Последовательно-параллельная модель структурной надежности сети поставок

    Рассмотренная модель ориентирована на аутсорсинговые технологии в управлении цепями поставок и позволяет учитывать надежность поставок по задаваемому функциональному критерию. Для этого необходима информация не только об издержках, но и о функциональных возможностях потенциальных поставщиков, надежности исполнения ими своих функций.

    Системы поддержки принятия решений. Постоянное усложнение процесса принятия решений, вызванное ростом нестабильности и неопределенности в цепи поставок привело к возникновению множества новых информационных технологий управления данными и процессами, которые принято называть системами поддержки принятия решений (СППР). СППР представляют собой интерактивные информационные системы, позволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многими переменными. Сущность функционирования этих систем заключается не в том, как данные могут быть получены, а в том, какие данные и как должны быть обработаны. До появления подобных систем основное время затрачивалось на сбор, подготовку и обработку данных, процесс компьютерного моделирования существенно облегчил и ускорил проведение логистического анализа. В качестве примера можно привести СППР, внедренную на пивоваренной компании “Балтика”. В настоящее время в активе компании насчитывается одиннадцать заводов, расположенных в разных регионах, на которых ежедневно производится около двухсот пятидесяти наименований продукции, на каждом заводе есть несколько линий розлива, на которых продукт наливается в бутылки и банки. В каждый момент времени нужно понимать, что делать с произведенной продукцией, чтобы мощности не простаивали и деятельность компании была эффективной. До ввода СППР все заказы собирались по телефону, факсу или по электронной почте. В настоящее время существует единый способ сбора информации - через Интернет. Это наиболее эффективный способ, потому что работа идет с единой базой данных, что позволяет избежать потери заказов. В процессе обработки информации по каждому из заказов автоматически принимается решение, с какого из заводов и каким видом транспорта будет отгружен заказ. Таким образом, покупатель может в режиме реального времени получить информацию о том, когда, в каком виде и каким видом транспорта его заказ будет выполнен.

    Потребительская ценность. Вся деятельность по управлению цепями поставок в конечном итоге направлена на повышение потребительской ценности производимых товаров и услуг, которая оценивается покупателями на основании ранжирования качества этих продуктов и услуг и их цен по сравнению с конкурентами. При этом удовлетворение потребностей покупателей не должно противоречить достижению максимальной доходности бизнеса в рамках цепи поставок. Таким образом, при оптимизации цепей поставок необходимо привести в соответствие уровень логистических издержек и качество предлагаемого сервиса.