4. Конкурентоспособность предприятия

Ключевые факторы успеха (или конкурентные преимущества) - это характерный для определенной области перечень факторов, которые приносят ей преимущества перед другими областями (например, в борьбе за инвестиции за счет большей прибыльности или скорости оборота капитала), а также одним предприятиям области над другими. Эти факторы не являются постоянными, они изменяются в зависимости от: особенностей областей; сегментов рынка, которые обслуживаются, а также времени и этапа «жизненного цикла» области и предприятия.

Ключевые факторы успеха базируются на: научно-техническом уровне производства и продукта; уровне маркетинга; уровне менеджмента; организационно-техническом уровне производственных процессов; финансово-экономическом уровне предприятия; уровне персонала и т.п..

Для каждой области есть свои специфические требования к комбинации приведенных ключевых факторов успеха, но для процветающего предприятия любой области каждый из них может стать инструментом победы в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха формируют конкурентоспособность объекта исследований: товара, производства, предприятия, области, государства и т.п..

В стратегическом управлении чаще всего конкурентоспособность рассматривается в двух аспектах:

1) конкурентоспособность товара (продукции) т.е. степень его соответствия на определенный момент требованиям целевых групп потребителей или избранного рынка за важнейшими характеристиками: техническими, экономическими, экологическими и т.п.;

2) конкурентоспособность предприятия — это уровень его компетенции относительно других предприятий-конкурентов в накоплении и использовании производственного потенциала определенной направленности, а также его отдельных составляющих: технологии, ресурсов, менеджмента (особенно — стратегического текущего планирования), привычек и знаний персонала и т.п., что находит выражение в таких результирующих показателях, как качество продукции, прибыльность, производительность и т.п..

Как правило, конкурентоспособным является предприятие (фирма), которое способно длительное время оставаться прибыльным в условиях открытой рыночной экономики.

К кругу показателей, которые определяют конкурентоспособность фирм, включаются:

• часть на внутреннем и мировом рынках;

• чистый доход на один занятого;

• численность занятых;

• количество основных конкурентов.

Конкурентоспособность организации не является ее постоянной характеристикой, она определяет способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять в определенный период основным конкурентам. С изменениями во внешней и внутренней

Г. Портер предлагал оценивать конкурентов по таким параметрам: финансовые цели; отношение к риску; ценности организации; системы контроля и стимулирование; организационная структура; система бухгалтерского учета; типы высших руководителей и стиль их управления; представление о путях развития фирмы; состав ради директоров; ограничение со стороны государства и обязательство фирмы, которые уменьшают свободу выбора решений и поведения.

А. Роу с соавторами предлагают такие факторы для анализа конкурентов: стратегическая ориентация/политика; качество продукта; организация сбыта и реализации; маркетинговые возможности; производственный потенциал; финансовая ситуация; уровень научных исследований и разработок; обеспеченность энергией и сырьем; географическая локализация системы производства и сбытую; затраты; качество подготовки руководителей и персонала; марка/имидж фирмы.

Анализ конкурента должны дать ответ о направлениях деятельности и способы ведения конкурентной борьбы, однако это связано с определенными трудностями, поскольку область может характеризоваться деятельностью десятков или сотен предприятий.

Практика стратегического анализа довела необходимость использования группирования предприятий для повышения качества добытых аналитических данных.

Стратегическая группа конкурентов — это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних и тех самых конкурентных преимуществ и одинаковыми методами.

Предприятия оказываются в одной и той самой стратегической группе, если они отвечают любой из указанных требований:

• близкая структура ассортиментов продукции; использование одной системы распределения;

• одинаковые тип и степень вертикальной интеграции; предложение покупателям аналогичных услуг и технической помощи в эксплуатации; целеустремленность на одних заказчиков;

• удовлетворение нужд покупателей, которые нуждаются в одинаковых особенностях в изделиях;

• использование подобных приемов в средствах массовой рекламы;

• идентичные технологические подходы к изготовлению и обслуживанию продуктов или предоставление услуг;

• работа в одном интервале параметров «цена - качество»;

• идентичные стратегические ориентиры и механизм их достижения; одинаковое поведение на рынке.

Разные области могут иметь разное количество стратегических групп.

Анализ стратегических групп выполняется с помощью так называемых «карт стратегических групп области» в такой последовательности:

1. Избирают найсуттєвіші характеристики продуктов или предприятий области (согласно цели анализа). Выделяют два из них.

2. Составляют матрицу-карту с этими двумя характеристиками. Важно, чтобы они не коррелировали одна из одной.

3. Рассчитывают избранные характеристики по продукту или предприятию, после чего продукты или предприятия размещают на «карте».

4. Объекты, которые оказались близко один до одного, объединяют в одну стратегическую группу.

5. Вокруг каждой стратегической группы рисуют круг. Целесообразно, чтобы общий объем продажи предприятий стратегической группы в области был пропорциональный радиусу круга (рис. 2.6).

Формируя «стратегические группы» конкурирующих фирм, можно применить подход «от нужд». Тогда предприятия могут сформировать такие группы: ориентированные на удовлетворения всего комплекса нужд и требований, который их выдвигает потребитель к товару или услуге; специализированные на удовлетворения специфических нужд отдельного сегмента («нішева направленность); новых конкурентов, которые запланировали выход на рынок со своей аналогичной продукцией;возможных конкурентов, которые ныне обслуживают другие рынки аналогичной продукцией, но пока что не планируют осваивать рынок, который исследуется; производители товаров-заменителей, которые имеют возможность вытеснить основные продукты из рынка (рис. 1). 

Кроме того, предприятия области могут быть классифицированы за стратегиями, которые они разработали и осуществляют: стратегии лидирования в снижении затрат (цен), стратегии дифференциации продукции; стратегии, которые базируются на внедрении « know-how» и т.п..

Основными конкурентами являются предприятия, которые входят в состав одной стратегической группы, но если стратегические группы занимают на карте близкое положение, наблюдается конкуренция и между предприятиями разных стратегических групп. Усиление или ослабление позиций отдельных групп и предприятий внутри группы связано с обретением или потерей отдельных конкурентных преимуществ. Изменения характеристик предприятий могут создавать условия для перехода их с одной стратегической группы к другой. Переход к другой группе нуждается в просмотре стратегического баланса, целей и стратегий предприятия. Особое значение имеет оценка места и роли предприятия в новой для него стратегической группе, а также анализ новых конкурентов.

Незаурядное значение имеет оценка способности того или другого конкурента к созданию конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества могут проявляться как во внешнему, так и во внутренней среде.

Рис. 1. Карта стратегических групп конкурентов в розничной торговле ювелирными изделиями.

Главное для любого предприятия или организации - это создание и поддержка разных «привычек», которые создают их конкурентоспособность и является основой их стратегии.

На рис. 2 показана упрощенная схема анализа конкурентов, который широко используется в западной литературе. Ответа на эти вопросы можно получить, если проводить углубленный анализ конкурентов, которые оказались внутри одной «стратегической группы».

Анализ конкурентов можно осуществлять и в табличной форме (табл.1).

Всесторонний анализ конкуренции в области и конкурентов можно осуществлять также с использованием анкет (пример одной из них приведено в табл. 2.).

Рис. 2. Схема анализа профіля конкурента

Таблица.1. МАТРИЦА КОНКУРЕНТНОГО ПРОФИЛЯ

Ключевые факторы успеха	Оценка фактора	Предприятие «А»		Предприятие «Б»		Предприятие «В»
		Рейтинг	Общая оценка	Рейтинг	Общая оценка	Рейтинг	Общая оценка
1.Часть рынка	0.15	4	0.6	3	0.45	1	0.15
2.Возможность ценового маневрирования	0.20	1	0.2	1	0.2	1	0.2
3.Финансовые возможности предприятия	0.10	1	0.1	3	0.3	2	0.2
4. Качество продукции	0.40	4	1.6	3	1.2	3	1.2
5. Дисциплина поставок	0.15	1	0.15	1	0.15	1	0.15
Всего	1.0		2.65		2.30		1.90

Сравнение отдельных параметров функционирования и результатов деятельности предприятия с основными конкурентами дает возможность не только сделать «мгновенное фото» состояния, которое сложилось в области и «стратегической группе», а и определить слабые и сильные стороны предприятия относительно основных конкурентов, спрогнозировать возможные варианты развития ситуации, разработать соответствующие стратегии усиления положительных тенденций и ослабление отрицательных (в пределах возможного).

Таблица 2. АНКЕТА ДЛЯ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ В ОБЛАСТИ И КОНКУРЕНТОВ