Анализ культурной, правовой, экономической и технологической среды Франции и Италии

2. Организация международного бизнеса

СП ООО «КонтрастСтрой» будет иметь филиалы во всех городах Республики Беларусь, а также во Франции с общей численностью сотрудников более 500 человек и иметь склады общей площадью более 6000 кв. м., а торговые площадки 1600 кв. м.

К основным видам деятельности СП ООО «КонтрастСтрой» относятся оптовая и розничная торговля строительными и отделочными материалами.

Оптовая торговля предприятия осуществляется с оптовых складов. Все погрузочно-разгрузочные мероприятия осуществляются механически при помощи автопогрузчика принадлежащего компании.

Доля импорта в СП ООО «КонтрастСтрой» составляет порядка 40-50 %, остальная часть продукции закупается на прямую, у белорусских заводов производителей. Розничная торговля была организована сравнительно недавно и в данный момент занимает незначительную долю оборота, порядка 10-15 %.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом (рисунок 1).

Рисунок 1. Организационная структура управления СП ООО «КонтрастСтрой»

Данная схема объективно отражает систему управления предприятием, из нее видно, что каждый отдел предприятия неотделимо связан с другими отделами и его самостоятельная работа не представляется возможным.

Численность сотрудников СП ООО «КонтрастСтрой» насчитывает 87 чел. Все сотрудники компании имеют высшее или средне-специальное образование и длительный опыт работы в своей профессиональной сфере. Данный факт лишь подтверждает профессионализм сотрудников и способность коллектива в период кризиса принимать взвешенные рациональные решения.

Анализ факторов успеха СП ООО «КонтрастСтрой» представлен в таблицах 1 - 4.

Оценим факторы, которые определяют конкурентные преимущества СП ООО «КонтрастСтрой» (таблица 1).

Таблица 1. Конкурентные преимущества (КП) СП ООО «КонтрастСтрой»

Показатели конкурентных преимуществ		Оценка
1.Доля бизнеса компании в отрасли	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
2.Изменение уровня персонала	Сильное сокращение	0	1	2	3	4	5	6	Сильный рост
3.Наполнение портфеля заказами	Неудовлет-ворительное	0	1	2	3	4	5	6	Удовлет-ворительное
4.Приверженность потребителей к товарам организации	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
5.Финансовое положение компании	Плохое	0	1	2	3	4	5	6	Хорошее
6.Состояние бизнеса у конкурентов	Хорошее	0	1	2	3	4	5	6	Плохое
7.Уровень деловых связей	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

Далее оценим факторы, определяющие стратегический потенциал СП ООО «КонтрастСтрой» (таблица 2).

Таблица 2. Стратегический потенциал (СП) СП ООО «КонтрастСтрой»

Показатели стратеги-ческого потенциала		Оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Возожность выхода на новых клиентов	Сильно ограниченные	0	1	2	3	4	5	6	Неограниченные
2.Возможности определения и диагностики проблем клиента	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
3.Научно-исследовательский потенциал	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
4.Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения	Низкие	0	1	2	3	4	5	6	Высокие
5.Уровень исследования и экспертизы проблем клиента	Неудовлет- ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Превосходный
6.Уровень новизны идей и рекомендаций	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
7.Эффективность внедрения разработок	Низкая	0	1	2	3	4	5	6	Высокая
8.Учебно-методический уровень	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий

Стратегический потенциал СП ООО «КонтрастСтрой» находится на среднем уровне, поскольку оценка факторов стратегического потенциала составляет 3,13 при максимально возможных 6 баллах.

Оценим факторы, определяющие условия бизнеса (таблица 3).

Таблица 3. Факторы, определяющие условия бизнеса (УБ) СП ООО «КонтрастСтрой»

Показатели условий бизнеса		Оценка
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Условия для внедрения новых технологий	Неудовлет- ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
2. Политические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
3. Макроэкономи-ческие условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
4. Государственно- правовые условия	Неудовлет- ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
5. Социальные условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
6. Культурные и демографические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие
7. Географические и климатические условия	Неудовлет-ворительные	0	1	2	3	4	5	6	Очень хорошие

Оценим факторы, определяющие привлекательность отрасли (таблица 4).

Таблица 4. Факторы, определяющие привлекательность отрасли (ПО) СП ООО «КонтрастСтрой»

Показатели привлекательности отрасли		Оценка
1.Вероятность вытеснения товаров компании товарами других компаний	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
2.Уровень покупательной способности в данной отрасли	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
3.Способность покупателей ориентироваться в товарах, реализуемых организацией	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
4.Уровень спроса на данные товары на рынке	Низкий	0	1	2	3	4	5	6	Высокий
5.Вероятность появления в отрасли новых копаний-конкурентов	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая
6.Требования предъявляемые потребителями к качеству товаров и услуг	Высокие	0	1	2	3	4	5	6	Низкие
7.Степень соперничества между основными конкурентами	Высокая	0	1	2	3	4	5	6	Низкая

Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество организации, стратегический потенциал, условия бизнеса и привлекательность отрасли, наносятся на график SPACE метода.

Координаты X и Y определяются следующим способом:

X = (ПО + КП) - 6

Y = (СП +УБ) - 6

Х = (3,14 + 3,43) - 6 = 0,57

Y = (3,13 + 3,71) - 6 = 0,84

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность отрасли и конкурентную позицию организации (рисунок 2), находят точку, которая соответствует позиции организации.

Рисунок 2. Возможные варианты стратегии бизнеса СП ООО «КонтрастСтрой»

Позиция СП ООО «КонтрастСтрой» соответствует стратегии концентрированного роста, которая направлена на расширение предлагаемых для продажи товаров и (или) позиции в отрасли. Необходимо улучшить оказываемые услуги или расширить их перечень, не меняя при этом рынка, пытаясь, усилить свое положение в отрасли или перейти на другой рынок.

К данному виду стратегий относятся: стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке и стратегия развития рынка. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет улучшения существующего или освоения нового продукта (прочей продукции). При реализации стратегии усиления позиции на рынке необходимо завоевать лучшие позиции, не изменяя ни рынка, ни продукта (в данном случае реализуемых товаров). Стратегия развития рынка заключается в поиске новых лучших рынков и их развитии.

Позиция организации определяется как агрессивная. Агрессивная позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.

Критическим фактором здесь является способность противостоять появлению новых конкурентов. Рекомендуемые стратегии: поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях, увеличение доли рынка, концентрация ресурсов на товарах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами, оказание сопутствующих услуг.

Изучение сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз со стороны окружения.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами. Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Таблица 5. Анализ факторов внутренней среды СП ООО «КонтрастСтрой»

Факторы внутренней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
1	2	3	4	5	6	7
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке	+					0,04
1.2. Доля рынка			+			0,04
1.3. Репутация в отношении качества			+			0,05
1.4. Репутация в отношении обслуживания					+	0,05
1.5. Реклама				+		0,06
1.6. Эффективность продаж				+		0,04
1.7. Эффективность НИОКР					+	0,03
1.8. Месторасположение					+	0,02
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов				+		0,02
2.3. Доходность капитала			+			0,03
2.4. Финансовая стабильность		+				0,05
3. ТОРГОВЛЯ:
3.1. Современное оборудование		+				0,04
3.2.Удовлетворение покупательского спроса					+	0,05
3.3. Соблюдение сроков заказов		+				0,04
3.4. Ассортимент продукции					+	0,05
3.5. Затраты на оказание услуг				+		0,02
3.6. Технический уровень товаров			+			0,03
3.4. Ассортимент предлагаемых товаров					+	0,05
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+		0,04
4.2. Малый штат сотрудников					+	0,04
4.3. Квалификация и способности менеджеров				+		0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации				+		0,04
4.5. Преданность работе сотрудников			+			0,03
4.6. Инициативность руководства		+				0,04
4.7. Оперативность принятия решений			+			0,05

Матрица анализа сильных и слабых сторон СП ООО «КонтрастСтрой» представлена в таблице 6.

Таблица 6. Матрица анализа сильных и слабых сторон СП ООО «КонтрастСтрой»

	Оценка качества
	Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3, 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

Из матрицы анализа слабых и сильных сторон видно, что слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4. Итог анализа деятельности СП ООО «КонтрастСтрой» приведен в таблице 7.

Таблица 7. Итог анализа деятельности СП ООО «КонтрастСтрой»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
МАРКЕТИНГ	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов
ФИНАНСЫ	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние организации
ТОРГОВЛЯ	Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции	Очень «скудный» ассортимент продукции, большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
ОРГАНИЗАЦИЯ	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства и менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоординиро-ванная работа организации

Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность СП ООО «КонтрастСтрой». Существенный минус в торговом факторе - недостаточный ассортимент товаров, большие затраты на оказание услуг, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров организации.

При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды СП ООО «КонтрастСтрой» (таблице 8).

Таблица 8. Анализ факторов внешней среды предприятия

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					0,05
1.2. Мелкие клиенты		+				0,04
1.3. Угроза неплатежа со стороны покупателя				+		0,04
1.4. Угроза потери покупателя		+				0,05
1.5. Важность появления нового покупателя			+			0,04
1.6. Возраст покупателя			+			0,03
1.6.1. от 16 до 25 лет				+		0,05
1.6.2. от 26 до 45 лет	+					0,04
1.6.3. от 46 до 55 лет			+			0,04
1.6.4. от 56 и старше					+	0,03
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				0,05
2.2. Слабость				+		0,04
2.3. Борьба с конкурентами			+			0,04
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					0,05
3.2. Необходимость поиска нового поставщика		+				0,03
3.3. Репутация	+					0,04
3.4. Цены поставок		+				0,05
4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:
4.1. Устойчивость законов, по которым работает организация			+			0,05
4.2. Возможность появления новых законов		+				0,03
4.3. Субсидии	+					0,05
4.4. Налоги				+		0,04
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5. Уровень социально-экономического развития				+		0,02
6. Уровень научно-технического развития экономики				+		0,03
7. Уровень научно-технической развития отрасли				+		0,04
8. Экономические кризисы внутри страны					+	0,03

Перечислим основные угрозы и возможности СП ООО «КонтрастСтрой» (таблица 9). Возможности - это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Таблица 9. Список основных угроз и возможностей

Угроза	Возможность	Последствия для организации	Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей
1	2	3	4
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации организации	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета организации, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более
			выгодные условия для сотрудничества
Введение дополнитель-ных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот

Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации организации, и наоборот, любая возможность дает организации шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

СП ООО «КонтрастСтрой» в основном закупает продукцию у белорусских производителей без посредников, доля импорта в СП ООО «КонтрастСтрой» составляет порядка 40-50 % от общего объема реализуемых товаров, остальная часть продукции закупается на прямую, у белорусских заводов производителей.

Внешнеэкономические связи компании простираются как на восток, так и на запад. Из зарубежных партнеров можно выделить такие компании международного уровня, как:

“Ceramika Paradyz” Sp. z o.o., Республика Польша - производитель керамической плитки бытового и промышленного назначения.

“DELKAR z.p.u., Республика Польша - производитель металлопрофиля и монтажных систем для гипсокартона, молниеотводящих систем.

«Фестальпине Аркада Профиль» ЗАО, Российская Федерация - производитель реечных подвесных потолков, металлопрофиля и монтажных систем для гипсокартона.

«Эй-Джи Строймаркет» ООО, Российская Федерация - Производство строительных отделочных материалов под торговой маркой БОЛАРС.

«Моно-плюс» ООО, Российская Федерация - производство пенополистерольных плит для утепления.

«КНАУФ» СООО, Российская Федерация - производство гипсовых и гипсокартонных строительных плит и сухих смесей.

Из белорусских партнеров СП ООО «КонтрастСтрой» можно выделить такие крупные заводы как:

«Березастройматериалы» ОАО, производитель керамической облицовочной плитки под брендом «БерезаКерамика».

«Хенкель Баутехник» ЗАО, производитель сухих строительных смесей, монтажных пен, герметиков и прочих продуктов, основоположник таких устоявшихся брендов как: CERESIT, MAKROFLEX, TOMSIT.

СП ООО «КонтрастСтрой» постоянно работает с клиентами, среди которых строительные коммерческие компании; строительные бюджетные организации; средние и мелкие торгующие компании; розничная торговая сеть. Розничная сеть образована на предприятии недавно, но на нее возложены большие надежды. Розничная торговля осуществляется посредством традиционных методов торговли, а так же имеется Интернет-портал, при помощи которого компания пытается организовать посылочный тип торговли.

Содержание